目标艾利高德拉特读后感7篇

篇一：目标艾利高德拉特读后感篇二：目标艾利高德拉特读后感

　　《目标》读后感

　　这是艾利﹒高德拉特博士用小说的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题”的一本企业管理的书籍。主要介绍制约理论,即处理生产过程中的瓶颈问题。高德拉特博士抛弃晦涩难懂的语言,用通俗的文字,向我们阐明了简单有效的企业管理知识。

　　“晴天霹雳”,故事的开篇是由一个麻烦开始的。

　　罗哥是一个濒临倒闭工厂的厂长,非常不喜欢事业部副总裁皮区这个同事的做派,更加不欢迎他到厂子里来的,而事实上皮区的到访也确实给工厂管理带来了“麻烦”。也就是从这个麻烦开始,工厂的一系列问题逐渐暴露在我们面前:他们是一家本该运营良好的工厂,有技术、有最好的数控机床、有机器人、还有完善的电脑系统;他们有一批好员工,积极向上,上下级关系也不错;生产材料没有问题,市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂,却因为混乱的管理状态,无序的生产秩序,较高的生产成本,较长的交货周期,大量积压未完成的订单等等这些问题,使得工厂处于一种很危险的状态。直到今天,这个他不喜欢的事业部副总裁皮区的到来,给了他一个三个月的期限:“如果不能扭亏为盈,就要关掉工厂”。才迫使他停下来,仔细思考到底如何解决问题。(也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限”,所以,保持一个清醒的头脑,要会停下来思考。感应一下危机,重新审视一下自己的目标,想想该怎么办,我们会过得更好)。

　　罗哥在老师钟纳的帮助下,找到所有企业的基本目标,即赚钱,所谓采购的成本效益,生产高质量的产品,提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标,只是达到目标的手段而已(课上餐饮店的事例,其实我们要解决的也是这个问题即把该赚的钱赚回来,企业最终的目的是赚钱)。

　　罗哥下决心扭亏为盈,保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力,这套方法包括:

　　1、有效产出;

　　2、存货;

　　3、营运费用;三个指标。

　　罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥,生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象,对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中,罗哥得到一些启示,明白了限制企业生产效率的制约因素,以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下,找出瓶颈,挖尽瓶颈的潜能,平衡流量而非产能,取得了阶段性的胜利。接下来,由于过度专注瓶颈资源,导致非瓶颈资源的脱节,罗哥和同事们有进一步进行了多项改革,最终打造工厂成为事业部,而罗哥也成为事业部的主管。在上任之前,为了成为一个优秀的主管,管理好整个事业部,他和同事总结扭亏为盈的经验,并将之概括成流程步骤:

　　步骤一,找出系统的瓶颈。

　　步骤二,决定如何激发瓶颈的潜能。

　　步骤三,其他的一切配合上述决定。

　　步骤四,瓶颈松绑。

　　步骤五:假如步骤四打破了原有的瓶颈,那么就回到步骤一。

　　他还明白到一个主管需要的管理能力,即是能回答三个问题:

　　1、应该改变哪些事情?

　　2、要朝什么方向改变?

　　3、要如何改变?

　　整部小说脉络分明,有危机,有冲突,有矛盾,也有峰回路转的起伏。读完这本小说,我感触较深的地方有以下几点:

　　首先,一些我们观念中根深蒂固的东西,不见得是唯一正确的。在书中,钟纳用了三个不同于会计体系的指标:有效产出,存货,营运费用,来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本,我们也很乐于相信低成本意味着高利润,而成本升高则会损失利润,但是小说却用实际的例子告诉我们,就算减少生产的批量,某些工序需要增加准备时间,在现有的会计制度下貌似增加了成本,但事实上却为企业赢得更大的收益。另外,我们一直认为存货是企业的资产,因为它为企业所有,并会给企业带来收益,但是书中却将之化为债务,细想之下这种观点很有道理。所以,本书颠覆了一些我们本以为是真理的观点。

　　其次,很多复杂的事情,可以用简单的常识来解决,或者说,常识其实并不平常。在企业中,我们为部门,为团队,甚至为个人定下了很多目标:采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实,企业的目标很简单,而且只有一个,就是盈利,就是赚钱!而这个,是普通大众都明白的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外,在小说的最后几节中,罗哥苦苦寻找管理者需要的能力,最后他得出的结论是:归根结底,企业管理中错综复杂的事情,企业管理者需要具备的各种各样的能力,都不过回归了常识。

　　再次,老师钟纳教导罗哥的方式,不是直接给出答案,而是通过提问,让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法:只问问题,不提供答案,要学生自己思考、摸索、假设,以行动印证,最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师,他通过这种方式,授之以渔,让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考,真正地明白问题的实质,使之在以后的问题前能灵活运用,而不是简单地告诉他答案。

　　最后,我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。在工厂里,罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长,而要求他的下属完全听命于他,他知道自己的力量是有限的,需要借助团队的力量,才能让工厂扭亏为盈。

　　总言之,《目标》是一本很有价值,很值得一读的书。读这本书,给我最大的收获就是如何管理、思考以及向目标进发。这对我的生活,学习以及以后的工作都会大有裨益。

篇三：目标艾利高德拉特读后感

　　《目标》的读后感

　　《目标》的读后感（精选28篇）

　　《目标》的读后感

　　篇1去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：

　　书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？

　　小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。

　　这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。

　　在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”

　　任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃

　　而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。

　　在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。

　　当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。

　　但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。

　　《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的读者阅读后，还会有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。

　　在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。

　　《目标》的读后感

　　篇2这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知

　　道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

　　但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。或许，这给了我一个启示，往管理方面走……

　　《目标》这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。

　　身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

　　这本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

　　就是因为有了一个目标，才能使罗哥化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来；同时，罗哥面临着另外一道难题，因为罗哥的太太受不了罗哥的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……

　　营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业；他的执着，挽救了他的家。平时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关；瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……

　　这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……

　　《目标》的读后感

　　篇3这是艾利﹒高德拉特博士用小说的口吻、构架来叙述说明“如何

　　以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的一本企业管理的书籍。主要介绍制约理论，即处理生产过程中的瓶颈问题。高德拉特博士抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向我们阐明了简单有效的企业管理知识。

　　“晴天霹雳”，故事的开篇是由一个麻烦开始的。

　　罗哥是一个濒临倒闭工厂的厂长，非常不喜欢事业部副总裁皮区这个同事的做派，更加不欢迎他到厂子里来的，而事实上皮区的到访也确实给工厂管理带来了“麻烦”。也就是从这个麻烦开始，工厂的一系列问题逐渐暴露在我们面前：他们是一家本该运营良好的工厂，有技术、有最好的数控机床、有机器人、还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，积极向上，上下级关系也不错；生产材料没有问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为混乱的管理状态，无序的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期，大量积压未完成的订单等等这些问题，使得工厂处于一种很危险的状态。直到今天，这个他不喜欢的事业部副总裁皮区的到来，给了他一个三个月的期限：“如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂”。才迫使他停下来，仔细思考到底如何解决问题。（也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限”，所以，保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。感应一下危机，重新审视一下自己的目标，想想该怎么办，我们会过得更好）。

　　罗哥在老师钟纳的帮助下，找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已（课上餐饮店的事例，其实我们要解决的也是这个问题即把该赚的钱赚回来，企业最终的目的是赚钱）。

　　罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括：

　　1、有效产出；

　　2、存货；

　　3、营运费用；三个指标。

　　罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了阶段性的胜利。接下来，由于过度专注瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们有进一步进行了多项改革，最终打造工厂成为事业部，而罗哥也成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤：

　　步骤一，找出系统的瓶颈。

　　步骤二，决定如何激发瓶颈的潜能。

　　步骤三，其他的一切配合上述决定。

　　步骤四，瓶颈松绑。

　　步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。

　　他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：

　　1、应该改变哪些事情？

　　2、要朝什么方向改变？

　　3、要如何改变？

　　整部小说脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点：

　　首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是唯一正确的。在书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为

　　它为企业所有，并会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，本书颠覆了一些我们本以为是真理的观点。

　　其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是普通大众都明白的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是：归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。

　　再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。

　　最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。

　　总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。读这本书，给我最大的收获就是如何管理、思考以及向目标进发。这对我的生活，学习以及以后的工作都会大有裨益。

　　《目标》的读后感

　　篇4小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的目标；读书时，成绩优异是我们的目标；大学毕业，找到好工作是我们的目标…每个人，每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人，那是我们丰盛人生中不可或缺的。而对于企业，目标更为重要，企业目标影响着一切的运作，影响着企业的生死存亡。

　　而以色列物理学家高德拉特·科克斯所编著的《目标》一书，用幽默的语言，平凡的故事，简单的方法。告诉我们，让我们思索什么是目标，怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业，而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。

　　小说主人公罗哥是一个美国小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长，为了拯救这个自己工作了近15年的工厂，他心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，钟纳对其进行了一些建议。

　　罗哥的工厂是一个制造型大厂，听了钟纳的建议后，罗哥跟他的手下们思考讨论后，决定先找出制约该产品的关键因素，也就是瓶颈产能，然后挖尽瓶颈的产能，如何能使瓶颈不浪费时间，尽可能地一直进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系统的产能，瓶颈浪费了一个小时，也就相当于整个系统浪费了一个小时。接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。当这一切完成后，就可以给瓶颈松绑了。最后，罗哥的工厂运行一段时间并取得可观的成绩。虽然后来有新的问题产生，但是罗哥与下属们的共同合作，共同思索，最后将重重困难克服，转亏为盈，最终成为自己的鈡纳。

　　为什么罗哥能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是高德拉特·科克斯博士想通过这个小说告诉我们的一个管理理论。而这个理论就是约束理论，TOC是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。

　　在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。而这一个被誉为「简单而有效的常识管理」，世界各

　　国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业。

　　作为一名物理学家，为何他能发现剖析似乎不同领域的问题，他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮，进而发现解决问题的关键点在什么地方，TOC有一套解决方法都是我们平常所遇到的问题，我们都具有回答TOC问题的能力。TOC的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。

　　《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。很多时候问题是内部是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：比如依赖关系，先后的因果关系等。

　　再有，在这小说中，让我印象深刻的是苏格拉底式的提问方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考，摸索，假设，以行动印证，最后找出答案。每次罗哥请教钟纳，其实钟纳都是一苏格拉底式的提问，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特别是罗哥在陪儿子大卫远足时从贺比中所发现工厂生产问题。

　　最后是罗哥他能够跟下属进行良好的沟通，从而挖掘出下属的潜能，激发他们的改革热情，为厂里做贡献，这点也是非常惊人的。

　　小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告诉我们企业的目标该是什么？如何利用TOC？怎样达到自己的目标？其实更深一层，高德拉特博士也在给我们每个人传世着我们人生的目标，怎样达到自己的目标。很多时候，没有目标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会遇到人生中的瓶颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的问题，我们也该积极地解决瓶颈，不放弃，勤思考。发明人生TOC，一步一步踏踏实实地实现自己的目标。

　　《目标》的读后感

　　篇5《目标》是一本企业管理小说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。因为运营管理最典型的代表就是制造业，因此《目标》为读者设置一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。

　　作为工厂厂长的主人公罗哥正在为了工厂的生存而焦头烂额。这个工厂的主要问题出在生产流程上，产品经常是没有在规定的时间内出厂，而且有些定单最长的耽误了差不多六个月，工厂的经营每况愈下，上司给罗哥三个月的期限如果工厂不见好转就要关闭工厂。罗哥在这种情况下想起了他的大学物理教授钟纳，于是打电话向教授请教。在钟纳教师的引导下，罗哥终于抛弃过去单纯把降低成本作为工厂经营目标的错误观念，转而把目标转移到盈利上来。之后，在这一目标的引领下，罗哥发现了工厂生产流程中存在的瓶颈，并且找到了解决瓶颈的方法。最后，罗哥挽救了工厂并获得了提拔，并且他原来岌岌可危的家庭生活也获得了新生。

　　作为一本小说，《目标》的情节设置和人物刻画也是相当完整的，主人公的工作和家庭是推动情节发展的两条线索，小说里的许多人物我们也很容易的就能在身边找到原型，因此读起来相当亲切。当然，《目标》最突出的贡献就在于它以浅显易懂的方式讲述了一个管理思想，并且这一思想不是简单的灌输给读者，而是以主人公罗哥的角度出发，解决了一个又一个相关联的问题，使读者带入其中，与作者互动，有一种自己解决了问题的感觉，自然而然的接受了作者的思想。

　　一是要辨别真正的常识是什么。

　　书中钟纳教授将问题层层分解，最后我们发现问题的答案往往只是我们所知道的常识，但是这些常识却被其他一些似是而非的常识所掩盖。很多时候看问题的角度非常重要，人们往往从定势思维去看一个问题，习惯于人云亦云，无法看出问题真正的起因。书中打破了人们注重成本和生产效率的旧观念，提倡应该更关注有效产出、存货和营运费用。而现在大多数企业比以前更加关注盈利能力和现金流，证明了这一思想的正确性。

　　二是要设定正确的目标。

　　在书中，钟纳向罗哥问的第一个问题就是“工厂的目标是什麼？”。在书中，工厂的员工很辛苦的工作甚至加班，管理阶层大量的运用正确的企管知识在进行管理，注重提高机器运转率，以大批量生产或采购原料来降低单位成本，节省单位人工成本等等，但是这些看似能提高生产效率的正确的做法，却导致了工厂的危机。其原因就在于一开始设定的目标是错误的，导致了后面的工作做得再好也没有用，反而越做越错。当罗哥在钟纳的帮助下找到了工厂真正的目标之后，才使得工厂的经营向好的方向发展。

　　三是要善于发现并打破系统的瓶颈。

　　系统中的瓶颈决定了系统的可能产量，因此要提高系统的产量必须从瓶颈入手。首先，是找出系统的瓶颈，然后充分利用瓶颈，由非瓶颈配合瓶颈，如果在原有的体系里无法进一步对瓶颈进行利用时，就要打破瓶颈，之后再去寻找下一个瓶颈，从而实现持续不断地改善。

　　书中举的例子是生产线上的有形的瓶颈，但是其实瓶颈也可能是无形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，无形的瓶颈比有形的瓶颈更难以发现，也更需要我们发现。无论是有形的还是无形的瓶颈，都是因为长期的习惯惰性形成的，使得人们往往视而不见，因此我们必须不断追求变革创新，努力打破一个个的瓶颈。

　　四是要有整体观念。

　　为了解决复杂的问题，我们通常习惯把问题加以分解，把一个完整的流程拆分为零散的部分，然后分配人员各自负责一部分。这虽然能够使复杂问题容易处理，但是却使得各部分只关注自己的任务，而不了解这一部分工作对全局的意义所在，有时候局部最优的决策反而会影响整体绩效，导致组织内部的冲突。比如保险公司过于注重推销人员对招揽新客户的考核，导致推销人员不注重维护老客户，造成老客户大量流失，反而影响了公司的盈利。

　　五是要建设优秀的团队。

　　书中的罗哥其实也是幸运的，因为他手下有一支优秀的管理团队，能帮助他做出正确的决策。起初，工厂的管理层也是为了赶进度加班

　　加点，焦头烂额，大部分的会议都只是处理紧急情况。但是，在罗哥做出了新的决策之后，管理团队虽然有一些疑虑，但是并没有对此进行抵触，而是迅速进行了改革，摆脱了这种情况。之后他们能够互相启发，各个部门的成员从各自不同的领域为工厂改革出谋划策，一旦确定方向，就立即付诸行动，最后，当改革成功之后，他们又能够提出各自的继续巩固和完善系统的方向，并主动要求承担责任。所以，人是最宝贵的资产，一个热爱自己的组织，热爱自己的工作的团队是做好工作的基础。反观许多公司变革失败，其原因就在于组织内部成员互相推诿牵制，争夺私利，而不是从大局出发思考问题。

　　六是要做好沟通。

　　要进行变革进必须得到各个利益群体的支持，所以就必须进行有效的沟通。罗哥为了挽救工厂采取了新的措施，分别争取到了工会、管理人员、上司等的支持，否则他只凭一己之力是不可能扭转局面的。另外，罗哥与妻子茱莉的婚姻危机也是借由沟通而解决的。一开始茱莉抱怨与丈夫聚少离多，后来因为缺少丈夫的关爱而离家出走，直到最后他们加强了两个人之间的沟通，婚姻才得以继续。

　　我们身边的一些公司确实存在着书中提出的一些问题。比如组织内对员工的考核过于重视完成工作量，却无法将员工的工作与组织的目标统一起来，员工们工作负荷很大，整天忙于完成工作量，即丧失了工作的激情和发展的积累，又无法保证工作的质量和良好的客户关系。虽然表面上工作的成果一年比一年大，但是组织真正的目标却没有完成实现，因为组织的瓶颈不在于具体的工作而在于组织的发展思路和政策。因此组织的决策者应该应该从长期发展的角度来制定组织目标，改变这种追求单一工作量增长的考核模式，更加注重人的发展，从而为组织的长期发展奠定良好的基础。

　　《目标》虽然是写给决策者看的，但是一般读者看完仍然会有所收获，因为《目标》里的思想，不只是能用于生产流程，对平时的工作和生活同样有着指导意义。现在大家都忙着工作，忙着过日子，有时候往往忘记了生活真正的目标是什么。人生目标和工厂不一样，不能只是赚钱，而是要创造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面

　　临的问题有很多，平均分配力量去解决是不行的，而是必须集中力量解决瓶颈问题，如果瓶颈问题没有得到解决，就会影响整个人生进程。解决好人生瓶颈，才能顺利的实现创造美好生活这一人生目标。

　　当然，《目标》一书也有一些缺点，比如情节简单、假设前提太多（主人公是厂长、产品不愁销售），为了突出问题而有些脱离实际，也没有涉及生产中其他问题（比如创新、人力资源等），一些思想在现在看来比较落后（比如现在企业更加关注的不是资产负债表而是利润和现金流），但是瑕不掩瑜，《目标》仍然是一本很值得一读的好书。

　　《目标》的读后感

　　篇6昨天读了物理学家高德拉特的小说《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇之处在于工厂还是那个工厂，工厂里的人也没有变化，只是人们思维方式的改变、纠正了一些不合理的做法，结果就完全不同了。

　　故事的背景是在八十年代，当时日本企业大举进入美国市场，日本企业不断获得市场份额，而美国企业则节节败退，很多制造企业关门倒闭。这篇故事则偿试探究是否有办法挽救这些曾经辉煌的美国制造企业，故事给人们揭示了一条在现有基础上，稍做转变就可以取得巨大改善的道路。

　　书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。在反复思考对策时，他接到一位物理学家的提示：工厂的目标是什么？经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。这本书其实主要是讲如何找到现有工作流中的制约环节，改善制约环节就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目标与意义，书中介绍的方法论就无法真正的发挥作用。结合自己的实际，如果不知道自己的人生目标，又如何能知道该朝哪个

　　方向努力？又如何改善现状？

　　如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢？个人的目标是什么呢？为了生存，大多数人必须工作，赚钱养活自己和家人，个人的目标就是工作、赚钱吗？如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。人们其实喜欢工作尽可能少，而挣尽可能多的钱。换句话说，人们其实希望高效的工作，然后去做让自己愉悦的事情，比如旅行，比如看电影，比如陪家人....于是，财富自由成为一些人的目标。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而为了达到这个目标，暂时加班、996，也许就是可以接受的。但是，有一点需要注意，加班不能严重损害身体健康，否则没达到财富自由、或刚达到财富自由就挂了，这也是与目标背道而驰的。总之，明确了个人目标，再衡量与取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。

　　《目标》的读后感

　　篇7这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

　　首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。

　　其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调

　　及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。

　　最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。

　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因来源于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是书中的罗哥先生所说的：“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。

　　《目标》的读后感

　　篇8最近看了一本入门的管理书籍——高德拉特写的‘目标’，本来就是因为它像小说一样的文风才决定看一看的，太严肃的专业书籍我看两页就会放弃，大家（不会就我一个人吧）都比较弱，读图时代嘛，书写得很浅显，但是确实能引发很多思考。

　　内容并不复杂，读到1/3的地方就想放弃，因为觉得说的就是短板理论嘛，地球人都知道，但是忍住了，读完后，觉得整个事情就像序言中提到的，常识并不表示简单，很多道理大家都知道，但是仅仅

　　是知道而已，大多情况下都没有进一步的思考和挖掘，平时也很少采用这些方法以至生出很多的困扰和烦恼。而且，远不是短板理论这么——不能说简单，应该是不容易被忽视或不像看上去那么简单，说话真累。

　　无聊时可以看看。资治通鉴就很烦了，现在上册才看了一半，文言文远没有三国演义那样的白话文看过去有劲，弱嘛，看到目前不觉得其中讲的是管理策略，但是小手段还是蛮多的，也许多看几遍会有更深的感受，可是，谁受得了把这书看n遍？！还是看艾略特的波浪理论算了，弱嘛，缺钱花啊！

　　《目标》的读后感

　　篇9我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看《目标》，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。

　　赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。

　　如何解决瓶颈问题呢？

　　1、扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；

　　2、根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢

　　磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。

　　3、解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来；

　　在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节：

　　1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。

　　所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；

　　2、保证瓶颈工程100％的“利用”。

　　正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。

　　3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。

　　对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

　　4、合理地进行排产。

　　根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。

　　5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。

　　涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。

　　人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？

　　《目标》的读后感

　　篇10花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的著作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

　　《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

　　《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

　　本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

　　有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

　　由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

　　所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

　　“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

　　在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

　　由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

　　其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。

　　本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。

　　首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理

　　往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。

　　所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

　　其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

　　再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

　　最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

　　《目标》的读后感

　　篇11最近看了一本入门的管理书籍——高德拉特写的‘目标’，本来就是因为它像小说一样的文风才决定看一看的，太严肃的专业书籍我看两页就会放弃，大家（不会就我一个人吧）都比较弱，读图时代嘛，书写得很浅显，但是确实能引发很多思考。

　　内容并不复杂，读到1/3的地方就想放弃，因为觉得说的就是短板理论嘛，地球人都知道，但是忍住了，读完后，觉得整个事情就像序言中提到的，常识并不表示简单，很多道理大家都知道，但是仅仅是知道而已，大多情况下都没有进一步的思考和挖掘，平时也很少采用这些方法以至生出很多的困扰和烦恼。而且，远不是短板理论这么——不能说简单，应该是不容易被忽视或不像看上去那么简单，说话

　　真累。

　　无聊时可以看看。资治通鉴就很烦了，现在上册才看了一半，文言文远没有三国演义那样的白话文看过去有劲，弱嘛，看到目前不觉得其中讲的是管理策略，但是小手段还是蛮多的，也许多看几遍会有更深的感受，可是，谁受得了把这书看n遍？！还是看艾略特的波浪理论算了，弱嘛，缺钱花啊！

　　《目标》的读后感

　　篇12今天早上，我读了《小学生魅力阅读》之《分段实现大目标》这篇文章。内容主要是这样的：有一次马拉松长跑比赛，一位叫山田本一的日本选手出乎意料地获得了冠军，记者问他为什么会夺取世界冠军时，他却说：“用智慧战胜对手。”后来的一次马拉松比赛，山田本一又一次获得了冠军，记者第二次采访他时，他还是说：“用智慧战胜对手。”后来，他在自传中是这么说的：“每次比赛前，他都要把赛道分成几段，比赛开始后，他就奋力地冲向第一个小段，再冲向第二个小段，四十多公里的赛程，就给他非常轻松地跑完了。

　　这篇文章告诉我一个很大的启示：那就是，我立志想做一名医生，那么，我就要考上一所好的大学，虽然，考上一所好的大学离我还很遥远，但是，我可以分段实现我的大目标，那么，小目标就要融入到每一天，每一件小事上。比如说：“每次作业都要批到“优+”，每一次考试都要考到班里前三名，每年都要拿到“三好学生”，争取拿到奖学金……直到达成我的梦想。当然，途中也离不开爸爸妈妈的鞭策和自己自控能力的提高。

　　把一个大目标科学的分解为若干个小目标落实到每一件小事上，实在是一种生活的大智慧。

　　《目标》的读后感

　　篇13读《给忍耐一个目标》有感给《给忍耐一个目标》是作家查一路写的，这篇文章主要描述的是，只要你能给忍耐一个目标，我们的生活将会苦尽甘来。

　　文章着重介绍了两件事。一是一小孩和他爸爸去超市购物，因人太多，在出口处稍不留神两人走散了，父亲焦急难耐四处寻找，小孩

　　也到处张望搜寻父亲的身影，最后小孩选择到超市的门口守候他父亲的归来。为了看见四面八方的来人，寻找他的目标，尽管门内凉风习习，门外天气炎热，小孩依然站在太阳底下被烈日烤晒了好几个小时，却没有一点恐惧、焦灼和难过，若在平时他的忍耐力最多只能支持几分钟，最后，父亲终于在超市的门口惊喜的找到了小孩。读完后大家都会看出主题——他给了忍耐一个目标，因此，他才会在这么炎热的时间里耐心地等待。

　　第二件事也是发生在一个炽热的夏天。两个拳击手比赛，第二个拳击手因受到重创而不能攻击，只能站在那里让别人攻击，可他还是坚持到了最后，大家问他为什么他要这样的忍耐而不认输，而他却惊奇的说：“我当时根本就没有忍耐这个意识闪过。”他无意识地给了忍耐一个目标，所以才会努力的坚持到了现在。

　　读完这篇《给忍耐一个目标》后，我才知道只要忍耐有目标，生活将会越来越美好。

　　《目标》的读后感

　　篇14一本好书，可以触动一群人的心灵；一本好书，同时也都会给我们一个深刻的道理。而我看的《我的地盘我做主》中的《每一只狗，都有一个目标》，令我印象最深刻了。

　　故事是这样的：有一对夫妇，有两个孩子，一个叫莎拉，一个叫克里斯帝。当孩子还小时，他们准备养只小狗。小狗抱回来以后，请朋友来帮他们训练这条狗。第一次训练前，朋友问：“小狗的目标是什么？”

　　夫妻俩面面相觑，都囔着说：“当然是当一只狗啦。”

　　朋友摇摇头说：“每只狗都有目标。”夫妻俩商量后，说：“白天和孩子玩，夜里看家。”后来，小狗真的练成了孩子的守护神。

　　读了这个故事让我牢记一句话——连每只狗都有目标，更何况是做人。埃德蒙斯曾说过：“伟大的目标可以构成伟大的心”。

　　如果轮船在浩瀚的大海中没有航标，就会迷失方向；如果飞机在无边无际的天空中飞行时没有导航，那它就会找不到方向。有了目标才能做好一切，才能向着目标前进，达到终点。所以我们也要有个属于自己的目

　　标，而现在的我们需要努力学习，天天向上，今后才能走上成功之路。

　　就像萧伯纳所说的：“人生真正的欢乐是致力于一个自己认为伟大的目标。”找到人生的目标，就等于找到了人生的乐趣所在。

　　《目标》的读后感

　　篇15每当我碌碌无为，心猿意马时，耳边总有老师充满期待的声音：“人的一生，就是在辽阔的海洋上寻找灯塔的过程，因为它吸引我们的目光，牵引我们的灵魂，这灯塔正是我们的人生目标。因为它的存在，我们的生命才有价值和意义。当时，我只不过是个傻蛋，对这番抽象的话，根本没有体会其意。

　　值得庆幸的是，在偶然之际，我从比尔盖茨的身上找到了盼望已久的答案，陶醉在这番意味深长的忠告里，我渐渐领会到其中的真理。昔日的我总把目标视之为高不可攀。如今，我知道了，我们应该做到“分解目标，循序渐进”。比尔盖茨16岁要赚到10000美元，结果事实见证了他的计划，21岁要拥有自己的公司，他梦想成真。也许我们会把脖子拉得长长，满怀焦急的心绪去眺望远方的目标，心想一步达成。可是不行，事实证明，在分好人生的步骤后，我们就要脚踏实地，一步一个台阶地走。因为成功容不得半点粗心。多少人半途而废，大多是他们忽略了分解目标，看不到点滴成功的积累而导致的。因此，1%目标的实现是成功，2%目标的实现也为成功，3%……日积月累，到达理想的彼岸，则指日可待。

　　《目标》的读后感

　　篇16我曾迷恋于16岁的花季，目睹百花争艳。置身在突如其来的雨季里，我依稀记得：窗外有一只小鸡对一只翩翩起舞的彩蝶穷追不舍。是好奇?还是执着地追梦。

　　“天才=百分之一的灵感+百分之九十九的汗水”。我相信，追梦的全过程是源于执着与实践能力的支撑。记忆中，追梦的盖茨，成绩得B却不在乎，为了一个不能耽搁的梦想而辍学(离开哈佛)……一个人，认准了一个目标，就毫不犹豫地去付诸行动，果断和精干，风雨无阻。如此疯狂地追梦，我不禁肃然起敬。令我惊叹的是：年仅16岁正就读美国湖滨中学的盖茨，在当时就能凭着优秀的程序编辑抓住了商机。

　　然而，高中的我们还是父母身上的寄生虫，社会的实践能力差，只会纸上谈兵，两耳不闻窗外事。

　　但愿“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。我知道，在这充满荆棘的路上，我应该具有丰富的科学知识，有敏锐的洞察能力，抓住机遇，执着追求。

　　路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”……愿我们为一个锁定的目标去见证追梦的执着吧!《目标》的读后感

　　篇17做事情设定目标是再平常不过的事情了。可是如果不设定目标做事，那又会怎样呢？

　　有一个旅行者，无意中来到一片沙漠中的小镇。令人惊讶的是，这里的人们一辈子都未曾走出沙漠。旅行者问了许多人，得到的答案都是：“无论从哪个方向走，都只能走回原处。”旅行者这才发现，这里的人们不认识北斗星，更没有指南针。在茫茫的沙漠中，不认识北斗星，没有指南针，光凭感觉走是走不出大沙漠的。于是，他教会了几位年轻人识别北斗星。几位年轻人果然走出了沙漠。小镇上的人在那里立了一尊旅行者的塑像，下面雕刻了一行字：新生活是从选定方向开始的。

　　这就是《从设定目标开始》这篇文章的内容。的确，如果一个人做事不设定目标，毫无计划地胡乱做事，就好像在不停地绕圈子，路是走了不少，但只是白费力气，不能前进一步。在生活中，则要找到一个对的方向，定好一个目标，这样一直坚持不懈，脚踏实地，才能一步步通向成功，完成目标，否则生活就是在漫无目的地兜圈子，毫无意义。

　　对于我们小学生来说，每天设定一个学习计划，安排每天的目标，比如背5个英语单词，读10分钟课外书等等。这样日积月累，天天坚持，你懂得的知识自然比别的同学丰富。

　　《目标》的读后感

　　篇18目标，是我们的理想，我们心中最高的愿望；是我们的方向，我们选好路段向前走的方标；是我们的标准，我们渴望做到的事物。无

　　意之间，我聆听了一则美文《从设立目标开始》

　　我品味着这篇美文。人生之旅原来是从设立目标开始的。是呀！文中的比赛尔人之所以走不出沙漠，那是因为他们根本就不认识北极星。在一望无际的沙漠中，一个人如果仅凭着自己的感觉往前走，那么他所走的轨迹十有八九是卷尺的形状……不过，聪明的肯﹒菜文告诉一位比赛尔人；只要你白天休息，夜晚朝北面那颗最亮的星星走，就能走出沙漠。那位比赛尔人照着肯﹒菜文所说的去做，不出三天就走出了沙漠。

　　听完这篇美文，我感慨了很久：如果人生没有明确目标，纵然有再多的知识，再好的方法也是徒劳，因为人生之旅是从设立目标开始，新生活是从选定方向开始。这不禁让我想到了我们这些刚刚迈进中学大门的同学们，如何迈好第一步来源于如何设立好目标。记得刚开学时：老师让我们写一写自己的目标是什么，同学们当然不败下风，有写当作家的，当演员的，当老师、教授的……而我当时却写了：三年后考上潞河中学。我总觉得，设立的目标不可过大也不可过小。现在，我真想感谢一下我们的老师，是他们促使我们设立了目标。

　　美文深深的印记在我的脑海里，使我想起一则名言：生命的悲哀不在于目标未达成，而在于没有目标可达成。这句名言是多么可悲呀！我们拥有人类最珍贵的资本——青春，可是如果没有自己的目标，则会浑浑噩噩过一生。朋友们，如果觉得自己以前在浪费时间，现在定下自己的目标还不晚，快行动吧！

　　在这个阳光明媚的金秋的十月，我站在初中的门槛上，怀抱着自己已经清晰的人生蓝图向未来遥望。

　　《目标》的读后感

　　篇19每当我阅读一遍好文章，就感觉我的眼前展开了一个新的世界。邓伟的《目标决定位置》就是这样，它给了我启迪，给了我理想，催我奋发向上。

　　这篇文章讲的是有三只小鸟的故事，有一只小鸟飞落在树上成了麻雀，另一只小鸟飞落在云端成了大雁，最后一只飞向了太阳成了雄鹰的故事。

　　三只一样的小鸟，三个的不同的位置，落在树上的成了麻雀，落在云端的成了大雁，飞向太阳的成了雄鹰，如果一个人给自己锁定一个高目标，那个人肯定会向自己的目标而奋斗。

　　最后一只小鸟飞向了太阳，成了雄鹰，告诉了我不同的目标追求，决定了将来的人生位置。在我同学中刘子轩就是其一，她常常说：“我长大以后，肯定是清华大学某某班毕业的学生。”我听后总是不以为然的笑笑。现在我明白了原来她是在给自己锁定目标，再给自己将来的人生确定位置。怪不得她学习那么努力。想到这儿我很惭愧，以前我学习上没有目标，可是我的目标在哪呢？在我的学习中，我从来没有给自己定过一个目标，只是被动的学习，现在想想真是虚度光阴毫无意义呀！我现在已是一名五年级的小学生啦，再有一年就要小学毕业，我要给自己定一个目标，考入重点中学。从现在做起好好学习，珍惜时间做一只永不放弃的小鸟。

　　的确，不同的目标追求决定了将来的人生位置，生活就是这样，为了我们将来能放歌于山巅。当一个人锁定了一个高目标，并愉快地为实现这个目标而努力奋斗时，这个人一定会有所作为的。所以，现在我们就给自己定个目标吧！

　　《目标》的读后感

　　篇20《目标的作者》高德赛，主人公罗哥，哈有自他的同时，家人们，还有教授钟纳。

　　罗哥是白灵镇上一个工厂的厂长，他刚上任的时候，预期特好，而实际情况更为糟糕，工厂累积了大量的，订单延迟客户怨声载道，费用不断的增加，公司总部决定：三个月后如果还是持续亏损状态，直接关闭工厂。

　　面对这样的困境，厂长罗哥陷入沉思，在物理学教授钟纳的引导下，逐渐理清了思路，让工厂在短短三个月内赚钱了。

　　面对复杂混乱的工厂，工厂的唯一目标不是生产产品，是赚钱。

　　如何衡量工厂赚钱了没?一是营用费用的减少，库存减少，有效产出增加。

　　最后找工厂中存在的短板，制约因素导致了很多问题，瓶颈决定

　　了大家整体的进度。

　　先出瓶颈后，围绕它展开一系列的上下游的调整，不断的改正，最终工厂积压的订单全部完工，获得了客户的满意评价，库存减少视频，在产品的数量正好，不会堆积如山，工厂的利润也增加了，得到事业部的认可，可以持续的开下去。

　　罗哥和钟纳处理问题的方式，跳出了很多人的固定的思维和多年形成的成规陋习的影响。

　　但是有这样固定思维的人特别多，依照的是多年前的方式，而且对目前来说是不适用，而且他们把这套固定思维当做金科玉律，不愿意改变。

　　包括这个过程中，如何把自己的想法跟工厂各个部门的负责人去沟通，也是显得尤为重要，钟纳对罗哥思维引导的方式，也是常识性的问答，却帮助他找到核心的问题。

　　我们以后还会遇到各种问题，但是如何培养的是这种找到本质问题的思维方式特别多重要。

　　钟纳为什么每次没有直接给罗哥答案?而是通过一些苏格拉底似的问答去引导罗哥自己去思考。

　　在书中看到这样一段话，是罗哥和妻子的对话，也把我最近存在的困惑揭开了。

　　罗哥：不要给答案绝对有它的道理，当你试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把方案讲出来会毫无效果。

　　事实上只有两种结果，要么他不了解你的意思，要么他理解你的意思。第一种结果不会有什么坏处，他会把你的意见当成耳旁风。第二种情况还可能更糟糕，他们或许了解了你的意思，但是要把你传达的信息看的比批评还要糟糕。

　　朱莉说：我还是不相信单单问问题会更有效。

　　罗哥思考了一下，感觉朱莉说的对，每次他单单问问题的时候，别人会理解为他很傲慢，更糟糕的是，认为他只不过是在挑毛病。

　　看到这段话对我触动特别大，只是目前还没有想到更好的办法，但是好的是，解释了我这周的困惑。

　　《目标》的读后感

　　篇21今天，我读了许衡中学学生必读的文章-------《目标的威力》。这篇文章对我的震撼很大，我也从中感受到了目标的威力。

　　这篇文章主要讲了哈弗大学对一群各种条件都差不多的年轻人，关于目标读人生影响的跟踪调查。最终得出结论：目标对人生影响有巨大的威力。

　　我觉得目标对我们每个人都尤为重要，特别是小学生。因为，我们只有从小就确定自己的人生目标才能从一开始就向着这个目标扬帆起航，为达到自己的目标不懈的拼搏、努力。只有这样，才有可能达到自己的目标，成为国之栋梁。如果从小就不能确定自己的目标，那么，就可以说，你现在努力学习知识完全是徒劳，完全是浪费时间。

　　目标的确具有巨大的威力。有了目标，你就等于有了一个精神支柱，你就会为达到这个目标而去努力，去奋斗，会充满上进心。如果你在人生的旅途中遇到困难与挫折，有目标在支撑着你，你就不会被打倒，相反，你还会从中增强斗志，增加信心和勇气。如果你没有目标，就等于没有了精神支柱。那么，在生活中只要遇到一点点困难，你就会被打倒，从此跌落低谷，变得消极悲观，一蹶不振。

　　我从小就给自己定下了一个目标，就是考上北京师范大学，毕业后当一名教师。我为了实现这个目标下了很大的功夫。我觉得当老师首先要有管理班级的能力，所以我决定从班长这个职位开始锻炼自己。经过一年的你了，在二年级时，我终于如愿以偿的当上了班长。刚开始，我觉得当班长实在太辛苦了，每天都要收发作业，帮助后进生复习功课·····我想，当班长都这么辛苦，当老师就更辛苦了，还是换一个不辛苦的职业作为自己的目标吧。可又转念里想，如果这样，就等于半途而废，我觉不能半途而废，一定要坚持。坚持就是胜利。于是我坚定了信心，决定向着这个目标一直努力，不管遇到多大的困难也不能退缩。我从二年级开始当班长，一直到六年级，在这几年间，我们的班级被我管理的井井有条，每学期都能获得优秀班集体的称号。是因为有了这个目标我才能坚持到现在，我才有十足的信心和勇气，才有了奋斗拼搏的方向。目标的威力真是不可小视啊。

　　对于人生，目标是不可缺少的。

　　《目标》的读后感

　　篇22人们常听说，“有志者事竟成”“伟大的目标形成伟大的人物。”今天我看了一篇文章《目标的威力》是关于哈佛大学的一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，它证实了这个道理。目标对人生有巨大的导向性作用，你选择什么样的目标就会有什么样的成就，有什么样的人生。

　　这篇文章主要讲：哈佛大学惊醒一项调查发现只有3%的人有着清晰且长期的目标，25年来，这些人生活充实，成为社会顶尖人士，并且一直不曾改变自己的目标。还有10%的人有着一些短期的目标，随着自己的努力和时间，他们的目标被逐一达成，生活条件也渐渐改善，他们成为社会的专业人士。剩下的87%有的生活很平稳，但是没有什么大的成绩。还有一些，生活在社会的最低层不但不能为国家效力，还常常等待别人的救济，不停的埋怨社会，抱怨社会。我们是人，我们可以为自己确立一个目标，这是做人的本分之一。没有目标，我们就不会努力，因为我们不知道为什么要努力。有些人不去设定目标的原因是因为：不知道目标的重要性；定了目标不知道怎样达成；不知道怎样订目标。其实目标有着很大的威力：给人指引明确的方向；目标使人感受到生存的意义和价值；目标能使自己更好的把握明天，清楚现在最重要的是什么。有了目标会知道自己该做什么，在做什么。

　　有时候一天下来，反思自己这一天的`生活，如果没做什么事常会有空虚之感，做了有意义的事就会很高兴，觉得生活挺有意义的。有一名女子曾说过，出名要趁早。我看，确立目标要趁早。成大事不在于力量的大小，而在于能坚持多久。目标明确，意志坚定的人一定能成就大事。人是不能被打败的，只要我们心中有目标，有信念。即使过程艰幸，最终也能有所收获，为自己定一个长远的人生目标，然后努力去实现它。

　　《目标》的读后感

　　篇23作为涂装车间安全管理员的我，我真切的感受到安全生产和企业的那种密不可分、生死攸关、荣辱共存的关系。因为企业里有我的岗

　　位，所以，企业安全我负责。

　　据权威统计全世界每年仅因工伤死亡人数就达到200多万人平均每7秒死亡1人，每分钟死亡8人，每小时死亡500多人，每天死亡6000多人。触目惊心的数据分析带给我们的是无法相信的事实，每天都会有那么多人死于安全隐患。人们尽管已经很清楚也很熟悉“安全第—”这个道理，可就像书上说的那样，熟悉的耳熟能详，却熟视无睹，可空见惯，置若罔闻，导致的后果就是慘痛的事故教训，事故背后的是哭声，是血泪，是家庭的破碎，是企业的泥潭，是社会无法承受之痛。

　　一切事故皆可避免，一生平安不是神话！在企业管理中最大的浪费是事故，最大的节约是安全。所以我们每一位员工都要有责任心，无视安全责任就是犯罪，负责的态度将增强我们公司核心竞争力，能承担责任，用行动来落实责任，才能安全生产。安全管理是现代企业管理的一个重要组成部分，在企业的整体管理活动中也日益占据了越来越重要的地位。我深刻了解到安全管理是一种意识，一种观念，是一种认真的态度，更是种精益求精的文化。我们要明白“安全第一”管理的内涵，要明白安全生产的目标。安全生产目标从理论上说水远是零，但不等于说，零事故就是安全生产。零事故不是我们追求的目标，零风险才是我们的水远目标。因为零事故仅仅是证明没发生事故，但并未证明消除了发生事故的风险。有风险就有隐患，就有可能发生事故。

　　事故的发生在很大程度上和人的心理有关，许多违章行为都是存在侥幸心理，在现实工作中，有侥幸心理的人时有所见，他们不是不懂安全规程、缺乏安全知识，是认为违章不一定出事，出事不一定伤人，伤人不定伤自己。另一种是麻痹心理，麻痹大意是造成事故的主要心理因素，行为上表现为马马虎虎，盲目自信。盲目相信自己以往的经验，认为技术过硬，保证出不了问题。是以往成功经验或习惯的强化，多次做也没有出问题，我行我素，这让我想起了没有完美的个人，只有完美的团队。每一个个体成为不可缺少的基础。工作中往往因一件小事而导致全盘合定。因此，提高每个人的素质是非常重要的，作为一名职工不管岗位高低都应该具有适应的工作的技能，对自己所做的工作付责任，安全同样是您的技能和责任，提高安全责任和工作技能和责任是同样重要的。所以在安全管理中人、技能、意识等方面都该纳入安全管理之中。

　　一个企业要做到安全生产，关键在人，人是安全的决定性因素，无论生产形态怎样变化，安全设施怎样发展，都改变不了人在安全生产中的地位和作用。“以人为本”的理念，是安全管理的出发点和立足点，是安全管理的终极目标，企业要做到人人讲安全，事事为安全，时时想安全，处处要安全。我相信我们的未来会是一片美好。

　　《目标》的读后感

　　篇24短暂的青春犹如昙花一现，我遨游在知识的海洋里，在崎岖复杂的人生驿站上穿梭，无疑是为锁定的“里程碑”而开始自己的追梦年华。执着，已无畏无惧。

　　书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。经典之作是生活的营养、终生的财富。读书是一种乐趣，犹如品尝一杯咖啡，让人品出生命的真谛。

　　我和比尔盖茨是同学》这本书，阐述了成功的真理。平凡的比尔盖茨自小就培养出超凡的能力，真实朴素的追梦史又谱写了震动中外的一页。此书介绍的盖茨的6个同学，他们学习、创业和追求财富的过程与盖茨的差异极大，他们当时比比尔盖茨更加优秀和令人羡慕，然而结局却如此悬殊。在同样的环境下、相同的起跑线上，一起出发，为什么盖茨成了世界首富，创建了微软帝国，而他们却还在为别人打工?沉思……

　　《目标》的读后感

　　篇25我想以我做的笔记为基点，做个摘录。能被我记住，促使自己记笔记的段落是已经捡到手的麦穗。

　　在男孩人生的第一个10年里，你给予他的教导、帮助以及提出的问题都会被儿子积攒下来，为他进入下一个人生阶段，即青春期的到来做好准备。

　　多积攒，多积攒，付出没有白费的，这就是时间的力量吧。怎么积攒呢？多读书，读育儿方面的好书；多向有经验的资深家长请教交流。好的经验或自己不认可的观点都是一种很好的积攒。网上调侃现在孩子是要拼爹的，我想除了拼爹，更要拼妈吧，当妈的若不多积攒，成长路上的问题肯定不能全靠钱来解决。妈妈在育儿路上给予孩子的影响是细微的深远的，往往有水滴石穿的威力。

　　青春期男孩在大规模群体中地位的重要性不可小觑。我问教育者们，他们指导的青春期男孩们想要寻找的最重要的东西是什么。几乎每一位教师都认为是“一条赢得尊重的道路”，青春期男孩寻找赢得尊重的方式。他们会为了寻求别人的尊重铤而走险，并会对像学校这样的组织表示厌恶，因为他们觉得自己在那所学校不受尊重——也就是说，觉得学校或者其他机构的建立不是为了让他们能够找到尊重和赢得尊重。

　　青春期的男孩对别人如何看待自己，有没被尊重到非常在意。这个时期的孩子算半个大人了，他们在别人如何看待自己里塑造自己。厌恶学校和不被尊重之间竟有如此密切的关联。我在想是哪些具体事情让男孩感觉不被尊重呢？作为家长，处在学校外围，又能在这方面为男孩做些什么呢？

　　如果我们多与他们讨论性方面的知识，与他们一起探求性的界线和对他人身体的尊重，就为其寻求和发现性的文明价值提供了更多帮助。此举是向家里的男孩表明，作为一个年轻的性探索者，我们尊敬他。

　　男孩子在12岁左右，父母要主动多与他讨论性方面的知识，我特别强调“主动”这两个字，父母自身要有这方面的心理准备，同时也要做好如何说的知识储备。与男孩一起探求性的边界，一定要积极主动地同孩子交谈，甚至可以把他当成一个18岁的孩子去说。有效的指引，坦诚的交流。

　　青春期女孩大脑里共情记忆中枢的发育和成熟快于青春期男孩。

　　这就是通常说的女孩比男孩早熟的原因吧。

　　青春期男孩若靠内在动力走向成熟，速度要远慢于青春期女孩，因此他们需要更多“来自外部的”组织结构、规划和权威体系帮助他们变得更加成熟。

　　青春期的男孩需要外部力量的助推，说白了需要来点催熟剂。

　　“儿子，你是我的英雄。”我听过一位妈妈和一位爸爸分别对自己的儿子说过这句话，没有什么话比这句更能拨动男孩的心弦了。

　　儿子，你是我的英雄，你是我的骄傲。这句话在适宜的场景+庄重的神情+温情的语气+一个表达肯定激励的肢体语言，我想这句话将蕴含强大的魔力注入孩子心田。

　　我用“英雄”这个词，所表示的含义是“有人生目标、受人尊敬、有所探求的自我”。我希望这个词让你了解男孩身上天生有追寻目标的内驱力。我也希望无论作为男人或者女人，在自己的成长中感受到这个词的力量。它是一个“旧”词，但也是我们能够赋予新意并使之有益于这个世界的很重要的词。男孩渴望成为英雄。

　　男孩渴望成为英雄，从小给男孩看的书里就要有英雄。

　　男孩的人生目标就此开启——在“被别人需要着”的感受中，在父母给予的爱中。他以后会说：“我是在人们的需要中诞生的。他们本身拥有一个要传承给我的人生目标。"所有孩子的目标培养需要从这一内在动力开始，这样随着他从婴儿成长为小男孩，就意识到了自己被人喜爱着，自己已经是一个重要人物。他的人生目标意识始于自己是父母的期望，也是特殊的容器——盛着带有过往重要讯息的目标。

　　我是在人们的需要中诞生的。这被植入的信念好强劲，这么强调自我的重要性，学习到了，很受启发，孩子要从小加好肥，后面才有后劲儿呀。

　　我们将男孩保护好固然重要，但不能过度保护，而让他们没法看到外面世界里正向他们一步步逼近的斗争信号。帮男孩树立了自尊，但没有同时给他提供在蒙昧和文明的抗争中生存和茁壮成长的工具，如此培养出的只是一个永远当不了国王的王子。

　　不能过度保护，同时要提供相应的工具。身边家长，有能力分辨保护的度是不是合适，有没有过度是个关键点。同时要有能力提供相应的工具才好。知道和能做到之间是努力打造自己，育儿先育已。

　　在男孩10岁前就组建好家庭团队很重要。尽管家庭团队任何时候都可以组建，但如果在男孩青春期之前将一切安排妥当，那就意味着在男孩开始出现生理变化时有了一个已各就各位的教养团队。

　　除了父母，男孩需要一个男团，一个由父母组建的教养团队。男孩6-10岁这几年，父母要有意识地让孩子多接触家庭外的其他成员，为组建团队做准备，10岁前尽量组建好。

　　那父母怎么为孩子筛选、组建教养团队呢？我认为父母在有了孩子后，家庭的交友圈要有意识地做个重组规划，随着孩子的降生，新手爸妈在育儿路上会被动地加入到一个崭新的宝妈奶爸大部落。不同的家庭，多位父母之间如何互动交往，他们是否有相同的育儿观，是否总能从彼此身上感受到育儿的新知，两家孩子在一起打闹玩乐的融洽度等，这些都直接或间接地在影响我们的筛选。

　　甚至孩子的性别也要充分考虑进去，青春期的孩子，已经有了很强的性别意识，很多时候男孩子只喜欢和男孩子一起玩，选一位只养育过女孩的家长加入男孩教养团队，我想是要有更多的考虑的。

　　你的选择不仅仅关乎你本人，更多是你整个家庭，特别是你的孩子。

　　家长有规划，孩子有未来。

　　《目标》的读后感

　　篇26《名人传》大家一定有所听闻，罗曼·罗兰在这本书中写了关于四个名人的故事，分别是德国著名音乐家贝多芬、意大利画家和雕塑家米开朗琪罗、俄国作家列夫·托尔斯泰。尽管他们的事业不同，贡献不同，所处的时代和国家不同，但都是各自领域里的伟人。他们在肉体和精神上经理了人生的种种磨难，却为创造不朽的杰作贡献了毕生的精力。

　　贝多芬的父亲总是用暴力迫使贝多芬学习。在他四岁的时候，父亲就让他整天坐在洋琴前，或是把他和一把提琴一起关在一间屋子里。十一岁时，贝多芬加入了戏院的乐队。十三岁时，他当上了大风琴手。贝多芬一生写下了十首交响曲，都非常的优美。在1822年，他在一次指挥时才发现自己的耳朵聋了的。从此，他与世隔绝，完全进入自己

　　的音乐世界。

　　米开朗琪罗生于意大利的佛罗伦萨。他是个天才，有一种骇人的生命，猛烈地爆发，但他太弱的肉体与灵魂有所不能承担。在创造的不断冲动中，他除了夜以继日的工作，除此以外什么都不想。他在继续不断的兴奋中生活。他一生致力于艺术的创造，试图把真善美保存到永恒。

　　大师留存下来的作品，无论是建筑、雕塑还是绘画，任何一件都已成为不朽，它们与他一样名垂千古。他的一生就在不息的艺术冲动与创造中渡过。无数的失败，无数的成功，他走完了自已充满坎坷的一生。最终他用自已的精神和生命为人类留下了无限宝贵的财富。

　　虽然对于他的父母，他是不大熟知的，但是他至少还能保持一些关于父亲的回忆。这是一个和蔼的人，眼睛显得忧郁，在他的城邑中过着独立不羁、毫无野心的生活；他父亲死时托尔斯泰才九岁。这一死，使他第一次懂得悲苦的现实，心中充满了绝望。

　　然而不知不觉中，他为少年的热情、强烈的情感和夸大的自尊心所驱使，以至这种追求完美的信念丧失了无功利观念的性质，变成了实用的性质与物质了。他慢慢地也学会了放荡自己。最后，有一样东西救了他：那就是绝对的真诚、坦白和善良。

　　最终他以自己的努力成为了著名的作家。

　　在这三位名人中，我领悟到做事情一定要有一个目标，有了目标就要有想这个方向坚持不懈地前进，这样就一定会有所作为。而且要在精神上给予自己最大的鼓励，让自己信心十足，就一定可以做到。

　　《目标》的读后感

　　篇27最近阅读了由高德拉特和科克斯合著的《目标——简单有效的常识管理》（以下简称《目标》），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。

　　《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉

　　为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。

　　阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。

　　一是健行之旅。我们公司隔一周就组织一次登香山活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。队伍的距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中“有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运营联系到一起。

　　二是通过阅读《目标》，我们小组对“约束理论”（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时toc也是对mrpⅱ和jit在观念和方法上的发展。高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题

　　的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。toc强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。如果要用一句话来概括，那就是找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

　　此外，通过对《目标》的阅读，我也更深入的了解了什么是学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。我所在的企业正是这样一个组织，万全大学开设mba和emba班。２０世纪８０年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的焦点。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。与传统型的组织相比，学习型组织是一个充满生机和活力、不断追求发展和进步的组织。它能够更好地通过提高员工的学习力来增强企业的竞争力；通过增强员工的创造力来提高企业的生产力；通过强调学习的共享性来升华企业的凝聚力。在这个组织中每个成员注重学习、超越自我、不断创新，从而实现工作学习化、学习工作化，在工作中真正地体验到个人的价值，在创新中深刻领会到生命的意义，服务超值的目标，这就是它生命力强的根本所在。在本小说中，主人翁罗哥组织大家，朝着共同的目标前进，遇到问题时大家坐下来讨论，并成功的解决了好几个钟纳提出的问题，使工厂走出关闭的困境。如果单靠罗哥一个人的力量，是不可能挽回工厂倒闭的局面的，正是靠着团队的力量，1+1>2的效应，才取得最后的成功。

　　最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金

　　科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界没有绝对的真理，如果我们相信有绝对的真理，那会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。真正的三个衡量指标是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用（这里的有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度）。除此之外，罗哥通过集思广益，在找寻答案的历程上遭遇种种曲折、挣扎、实践、求证，终于找到了工厂里面一些看似简单的“常识”，如：“真正的成本是整个生产系统每小时的成本”、“可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”、“非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”……由此归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则，而这些原则有些是有悖于生产流程的。正是他们勇于突破，勇于创新，才使得工厂的经营面貌焕然一新，令我着实感到钦佩。

　　《目标》阅读完了，留给我太多的思考。去人众人拓展的时候，培训老师讲过这样一个故事：有一只小鸡很羡慕天上飞翔的老鹰，于是爬山涉水，费了九牛二虎之力终于来到了老鹰的家。老鹰有感于小鸡的执着，于是同意教它飞翔。小鸡经过一个月时间的苦练，终于学会了飞翔。老鹰对小鸡说：“你现在学业有成，可以回家了。”小鸡转过身——我们以为，小鸡会展开双翅，结果是，小鸡像来时那样，迈开双脚，一步一步走下山了。故事结尾出人意料，用意却很明显。培训老师希望我们通过拓展学到的有效沟通，团队协作，开拓创新等等，不要因为拓展结束而结束。同样，通过阅读《目标》，我对此书的理解和收获在日后的学习、工作中一定要加以运用，并且在没有外

　　力协助的情况下，要具有回答三个问题的能力：“应该改变哪些事情?”、“要朝什么方向改变?”、“要如何改变？”。每个人都要学会做自己的“钟纳”。

　　《目标》的读后感

　　篇28最近，我看了一本书——《有了目标是真正清醒的人》，书中告诉我们，人有了目标，人生就会变得有意义；有了目标，人生便有了奋斗的方向。

　　读完那本书之后，我知道我们该做什么不该做什么，为什么要那样做，是为了什么而做，该怎样做。有了目标，一切事情都会显得很透明。

　　按照金字塔原理，全世界3%的人，不曾改过自己的人生目标，他们一直在努力；而10%的人，大多生活在社会的中上层，他们都是专业人才，如医生、律师、工程师等等；87%的人，生活在社会的中下层，他们的生活都过的很差，经常失业靠社会救济，同时也会抱怨他人，抱怨社会。

　　西班牙哲学家塞涅因卡说：“有些人活着没有任何目标，他们在世间，就像河中的水草，他们不是行走，而是随波逐流。”

　　如果，人没有目标，就犹如生活在睡梦中浑浑噩噩、茫然度日；而有了目标才是一个真正清醒的人，才知道自己活着为了什么，未来才充满幸福。你想做一个清醒的人吗？这本书推荐给你！

篇四：目标艾利高德拉特读后感

　　《目标》读后感及心得(精选多篇)《目标》读后感(精选多篇)第一篇：《目标》读后感

　　经济与工商管理学院物流管理20140556李西

　　《目标》读后感

　　在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和工会的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，1/2《目标》读后感及心得(精选多篇)罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？

　　整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点。

　　首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是正确的。在会计中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。但是书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损2/2《目标》读后感及心得(精选多篇)失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，这本书颠覆了很多我们本以为是真理的观点，它以崭新的视角向读者展示了有别于当代主流思想的观点。

　　其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企

　　业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是我们普通大众都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？这也是我们从小接受的思维方式：是什么？为什么？怎么样？归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问3/2《目标》读后感及心得(精选多篇)题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。这便是我们性格和能力中的缺陷所在，同时也引发我以下第三点的思考。

　　再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在哪里，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。反观当代中国的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。这样的教育方式让大多数中国的学生拘泥于课本，缺乏探索的精神和勇气，也缺乏创新。这是当代中国教育的一大弊端。

　　4/2《目标》读后感及心得(精选多篇)最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。小说还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。人与人就应该这样相处。另外，在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。

　　总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。我在这本书中学到的东西绝不仅限于以上四点。我相信，在我进入职场，参加工作的时候，它的价值会得到更大的体现。

　　第二篇：目标读后感

　　由事及理的常识管理

　　仪征双环胡元军

　　5/2《目标》读后感及心得(精选多篇)缘于亚新科总部提供的机会，通读《目标》全书，得几点粗浅认识。

　　一．引导思考的教育方法：思考问题比解决问题更重要

　　作者在书中以苏格拉底式的指导方法，自始至终都不断地问问题，而不给出明确答案，抽丝剥茧般地引导受众去思考、摸索、假设，以行动印证，最后由自己找出答案。这种指导方法的用意就是锻炼思考问题的能力，因为只有经过思想煎熬的过程，对问题的认识才能深刻。思考的过程是广度和深度相结合的过程，经常地思考问题将更有利于解决问题。在实际工作中，管理者所面对的不只是解决问题的方法，而是系统化思考问题的过程，管理者更重要的任务是通过思考发现并找到事物或流程运转的内在秩序。

　　二．企业的根本目标：赚钱是硬道理

　　传统衡量绩效的财务指标是净利润、投资回报率和现金流量，而在制造业，更具有实际指导意义的衡量绩效的指标应该是有效产出、存货和营运费用。有效产出是整个系统通过销售获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。但这些仍只是实现目标的条件，控制好这些条件，即在增加有效产出的同时，降低存货和营运费用，才能实现企业最根本的目标：赚钱。要让企业所有的资源配置统一于最终的赚钱目标。

　　6/2《目标》读后感及心得(精选多篇)三．解决问题的步骤：怎样面对瓶颈

　　要提高有效产出、降低存货、减少营运费用，就必须妥善处理生产流程中的瓶颈问题，因为瓶颈的流量决定着整个系统的流量。

　　解决瓶颈问题的第一步就是必须找出瓶颈。寻找瓶颈的精确方法是，依靠大量原始记录的数据来进行计算。但由于原始数据种类繁多，数据巨量累积，而且常因包含虚假信息需要修正，所以计算处理的过程会繁琐和漫长，不利于快速找到瓶颈。而采用简单的常识管理，从设备旁堆积的待加工工件数量上就可以简单有效地找到瓶颈工序，将堆积量最大的工序确定为需要优先解决的瓶颈工序。

　　要注意，寻找真正的瓶颈，不是在一个工作单位，而是要在整个系统中寻找。

　　找到瓶颈后，通常有两种方法可以减少瓶颈处堆积的存货，一种是减少瓶颈上游工序的产品流量，使之保持与瓶颈工序流量平衡，即使上游工序产能很大也在所不惜，这种方法其实就是将瓶颈工序逐层上移。另一种方法是，将瓶颈上游工序产品流量仅略加适当控制，而把工作重点放在如何提高瓶颈工序的产能方面，调动一切资源尽最大努力挖掘和增加瓶颈潜能，以保持整个系统产能的最大化。我个人更倾向于后一种方法。

　　提高瓶颈产能，可从多个细节实现。首先测量、搜集工件在瓶颈工序实际加工的节拍，每节拍中包含多少作业准备时间，包含多少工7/2《目标》读后感及心得(精选多篇)件处理时间，准备时间和工件处理时间是串联还是并联，串联运作是否可以改为并联运作。其次，在作业准备阶段和工件加工阶段是否存在等待的浪费，节拍与节拍之间是否存在等待的浪费。第三，设备cpk值是否达到要求，更换工装有没有更快速的方法。第四，工件加工的工艺路线是否最合理有效，工艺参数值是否是必须值。第五，设备操作者是否充分了解应如何正确地进行操作，操作的熟练程度能否进一步提高，工作态度是否得到培训和体现。第六，质量缺陷有没有进行深入分析，有没有制定切实可行的改进计划和进程监督机制。第七，是不是所有经过瓶颈工序的工件都是必须经过的。第八，一天中设备是否仍有停机现象。第九，在瓶颈工序加工的工件其流转批量是否最经济。等等。完善这些细节，瓶颈的产能就会得到提高。

　　在解决瓶颈问题时，必须调动一切资源，减轻瓶颈的压力，增加瓶颈产能。

　　需要特别提出的是，在提高瓶颈产能的同时，我们不能将注意力用于启动非瓶颈资源，并把他发挥到极致。在非瓶颈设备上节省操作准备时间，完全不会让整个系统变得更有生产力。

　　一个瓶颈问题解决后，瓶颈会移动至新的工序，新的瓶颈就会产生，然后用类似的方法解决新瓶颈的问题，如此循环往复。其目的不是彻底消除瓶颈，而是让瓶颈的产能更接近系统的需求。

　　四．快速供货的渠道：减小批量、缩短生产周期

　　8/2《目标》读后感及心得(精选多篇)瓶颈产能提高后，整个系统的产品流量就会增加，产品流速也会有所提高，实际交货速度将得到一定程度的改善。但这种改善并非达到了理论极限，也并不意味着客户有多么满意。相反，如果仅满足于这种状况，客户对交货速度的抱怨仍然会很多，企业应变市场的能力仍会比较差，企业内部管理仍会因赶某批订单而呈无序状态，管理资源的投入也会增大。

　　那么，如何进一步提高交货速度呢？减小批量应该是一种不错的选择。

　　首先，来分析一下工件从生产原料一直到变为成品，所有的时间可以分成四个部分：第一部分是作业准备的时间，也就是当资源为处理工件做各种准备时，工件等候的时间。第二部分是处理工件的时间，这段时间是产生增值的时间。第三部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他工件时，工件排队等候的时间。第四部分是等候的时间，也就是等待其他工件一起配套为成品的时间。在企业实际生产过程中，通常工件的作业准备和处理时间只占一小部分，而排队和等候却会消耗掉大部分的时间。

　　如果将非瓶颈工序处理工件的批量减少一半，则处理每批货的时间便会减半，同时，排队和等候的时间也随之减半（生产线上的存货也会减半）。这些时间全部减半以后，工件在工厂耗费的时间就减少了，工件流动的速度就会更快，产品整个生产周期得以缩短。产品生9/2《目标》读后感及心得(精选多篇)产周期的缩短，意味企业对市场的变化反应更快，就能在市场上占据优势。

　　在实行批量减半的运行模式时，我们不必担心作业准备时间会增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量连续处理时，更换工装等准备时间并未增加；原因之二，非瓶颈工序即使明显增加作业准备时间，也不会对整个系统的生产力产生多大影响，因为整个系统的产能只决定于瓶颈产能，非瓶颈工序原本有较多的机器闲置时间。

　　当然，在批量(更多精彩内容请访问首页：)减半的同时，还必须与供应商协调好供货频率，要帮助供应商共同缩短生产周期，提高交货速度，以取得双赢的效果。

　　生产周期缩短，交货速度加快，存货下降，现金流量增加，客户满意度提高，应变市场的能力增强，这一连串的良性循环不断打开我们的想象空间：如果批量再减一半，将会如何……。当然，想象虽是重要的，但更重要的是我们必须马上去做，而且要象白灵顿的工厂一样做出好的效果。

　　五．由事及理的提升：常识管理，源于生活

　　请看三个生活片断：

　　1、早晨起床三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。对习惯夜猫子生活的上班族来说，用最短的时间完成这三件事，可以争取到更多的睡眠时间。假定穿衣5分钟，洗漱10分钟，煮早餐15分钟，用餐5分钟，10/2《目标》读后感及心得(精选多篇)则按此顺序需要35分钟才能出门上班。如果穿衣后就开始煮早餐，在等待早餐的同时进行洗漱工作，最后用餐，则所用的时间就是穿衣5分钟+煮早餐15分钟（包含洗漱10分钟）+用餐5分钟=25分钟，可以节省10分钟时间。第三种顺序：起床后立即开始煮早餐，在等待早餐的同时，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完毕早餐也同时成熟，当即用餐。这种顺序所用的时间：煮早餐15分钟（包含穿衣5分钟和洗漱10分钟）+用餐5分钟=20分钟。也就是说，第三种方法节省了15分钟时间。需要强调的是，这里不是单纯的节省了15分钟，而是有效产出提高了42%！

　　如果能根据实际资源，调整早餐结构，使方便烹饪和缩短用餐时间，则有效产出还会有

　　较大上升空间。

　　2、邻居有一女孩，虽然刚上小学三年级，但近来每天都要做功课到夜里11点以后，尽管很辛苦，但学习时理解能力却有明显下降，学习成绩也呈下降趋势。很不解，遂问，答：睡眠不足，就连上课也常会打瞌睡。

　　原本优秀的小女生，怎么一下子会有这么大的变化呢？原来，这个小女孩做功课时有一个特点，她只有在非常安静、没有杂音的环境下，才能集中注意力用于学习，而近来小女孩爸爸每晚必须听近3个小时的录音，以突击强化参加一项很重要的选拔考试。听录音不能安11/2《目标》读后感及心得(精选多篇)排在最后，因为那样全家人以及邻居都将无法入睡，而安排在前面，则嘈杂的空间就成了小女孩学习的制约因素，在这个空间中小女孩做功课的效率特别低（有效产出下降），只有通过延长时间（加班）来完成功课。延长做功课的时间导致睡眠时间减少，睡眠不足导致上课瞌睡，学习效率下降。随着学习效率的下降，做功课的速度变慢，积累的功课更多（存货增加），这样就需要更多的时间来完成功课。这种不良的循环打乱了一家人正常的生活规律，每个人都感到疲倦、烦乱和无奈。

　　对嘈杂的空间这一制约因素进行分析，除了爸爸放录音的噪音外，还有妈妈在厨房发出的各种碰撞声，来回走动的脚步声等，这些声音因为持续时间较短，以前没有太留意。于是，召开家庭会议，决定给制约因素松绑，并确定行动计划：爸爸买一付耳机，在听录音时不传播噪音；妈妈洗碗时，一只一只拿在手中洗，避免碗与碗之间发出碰撞声，锅碗轻拿轻放，放自来水冲洗时必须关闭厨房的门；孩子做功课时，家人不允许穿硬底鞋走动。这些措施的落实，使嘈杂的空间这一制约因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的学习正常了，爸爸也能安心听录音了，整个系统的产出随之增加。

　　3、仪征亚新科铸造有限公司已经峻工，自3月9日试运行到5月18日批量生产，单班产量由刚开始时的1900片，上升到现在的40000片，产能提高了20倍，这一产能提高的过程就是不断寻找和消除瓶颈12/2《目标》读后感及心得(精选多篇)的过程。铸造共有五道基本工序：熔炼、造型、浇注、落砂和清理，每道工序仍可进一步细分。试运行时，几乎各道工序都存在或大或小的多种问题，但就整个系统分析，造型工序是系统的瓶颈。因为造型设备是进口的新型设备，与之配套的工装从几何尺寸到选用材质都和以前旧工装差别较大，在配套使用时一直显得很不稳定，不能生产出足够合格的砂型，使其他工序都处于等待状态。在造型工序顺利生产后，瓶颈转移到落砂工序。落砂工序由于气缸装置不能投入使用，工人劳动强度增大，产能受到制约。气缸装置改进后，现瓶颈又转移到清理工序，目前正在调集资源给清理工序松绑。经测算，只要不断循环往复地寻找和消除一个个制约因素，仪征亚新科铸造的产能将会明显超过当初的设计产能。

　　最后说一则小故事：一后生从家里到禅院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禅院里的老禅师。来到禅院，他与老禅师一边品茶，一边闲扯，冷不防问了一句：“什么是团团转”。“皆因绳未断”老禅师随口答道。后生听到老禅师这样回答，顿时目瞪口呆。老禅师见状，问道：“什么使你如此惊讶？”。“不，老师父我惊讶的是，你怎么知道的呀？”后生说，“我今天在来的路上，看到一头牛被绳子穿了鼻子，拴在树上，这头牛想离开这棵树到草地上去吃草，谁知道它转过来转过去都不得脱身。我以为师父既然没有看到，肯定答不出来，哪知师父出口就答对了”。老禅师微笑着说：13/2《目标》读后感及心得(精选多篇)“你问的是事，我答的是理，你问的是牛被绳缚而不得解脱，我答的是心被俗务纠缠而不得超脱，一理通百事啊。”

　　是啊，问的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的钟纳。

　　第三篇：《目标》读后感

　　《目标》读后感

　　2014春季班许亮学号：2014m####大学读的是商业经济管理，毕业后又陆陆续续接受了不少管理类的培训，闲暇时读过《六西格玛》等管理类书籍，但始终没能找到书中内容与工作衔接的感觉，这些管理培训与书籍，过多强调理论知识与原则分析，很难有代入感。遵从龚老师的推荐读了《目标》一书，感触颇深。

　　《目标》是由高德拉特博士与科克斯合著的一本企业管理读物，作为著名的以色列物理学家和企业管理顾问，他用小说的手法，从一个物理学家的角度审视企业运营的环节，用简单通俗的生活常识解决复杂的企业管理问题，堪称经典。用一句话概括就是“用生活常识去管理”，全书用浅显易懂的常识问题剖析了主人公罗哥所在工厂以至事业部所遇到的生产力问题，结合我所在公司面临的现状，有极大的启发。我想，通过回答以下五个问题，可以有助于理解《目标》一书所传达的理念。

　　14/2《目标》读后感及心得(精选多篇)一、常识与科学有什么样的关系？

　　我们常常希望用更科学的方法和更科学的技术手段去提高企业的工作效率与盈利能力，每个企业都建立了一系列考核指标和方法，但复杂的系统和精确的计算是不是就是最好的？高德拉特博士在书中证明的是——我们不需要花费巨大的代价来构建新的科学，或扩大现有的科学领域，更高级的技术（比如书中的机器人）未必就能成为企业提升的关键因素，我们只需要拿出足够的勇气面对困难，要挑战

　　固有思维，尝试用常识性的方法去思考和解决问题。罗哥通过与家人的讨论、与母亲的对话、解决童子军穿越的问题等方式，得到突破困局的启发。身在企业中的管理者，存在一叶障目的问题，需要变换视角，打破传统方式，用简单的方法解决复杂的问题。

　　二、管理的任务是什么？

　　我们时常在繁忙的工作中迷失方向，管理的任务是什么？站在每个岗位，就会有不同的答案，但大家能否抬头看到，企业中每个单元的任务，都是为了实现企业目标而人为设立的。企业的目标究竟是什么？很俗的答案，是赚钱。更精确的定义是——企业现在和将来，都要持续的获取最大的利润。认识到这一点，我们就可以重新审视我们的每一个管理任务，是不是为这一目标服务。当我们为了提高生产力而部署了更高级的技术环节——比如机器人，是不是真的在朝企业目标前进？更高生产力的科学产物一定有其优势，但能否用好这个优15/2《目标》读后感及心得(精选多篇)势，需要企业的管理者调整管理手段和考核指标，让科学在生产中发挥最大的优势。

　　三、如何将目标贯彻到企业日常工作中？

　　现在每个人都知道，企业必须赚钱，才能发展。但如何让企业中的每个单元，甚至每个人知道他们做的事情是否有助于企业赚钱这个目标呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧的进行了剖析，最终得出结论，衡量企业是否赚钱可以用三个标准：

　　1、净利润

　　2、投资回报率

　　3、现金流

　　学过财务的朋友，或者炒股的朋友可能对这三个标准并不陌生，投资股票的基本作业就是要对这是股票的资产负债表和损益表分析，而分析的主要指标就是以上三点。对于企业的总经理或高管而言，这三个指标是理所当然需要重视的，但对于企业的中层，各部门的经理来说，这三个目标显然太遥远了，对于很多生产部门、支持部门来说，要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们，衡量一个企业是否赚钱，对于具体部门而言，也可以通过以下三个指标来衡量：

　　1、有效产出

　　2、存货

　　3、营运费用

　　16/2《目标》读后感及心得(精选多篇)企业要赚钱，就必修提高有效产出，降低存货，降低营运费用。特别需要说明的是，在这里，作者通过主人公的理解提出，存货不是资产，存货是负债，这个理念贯穿整个小说，形成了自己独特的经营思想。

　　实际上，以上两个评判指标效果是相同的，但对于不同部门、级别的管理者，采用不同的指标才能清晰的判断自己的工作是否有效。

　　四、瓶颈在哪里？

　　全书中，罗哥的奋斗一多半在与“瓶颈”抗争，解决“瓶颈”的问题，是解决整个生产系统有效产出的关键因素。管理大师钟纳将工厂的资源设定为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，凡是产能小于等于需求，就是瓶颈资源。随着改革的深化，罗哥解决了瓶颈问题，但由

　　于过度支持瓶颈资源，又使得许多原来的非瓶颈资源变成了瓶颈。这里就需要我们思考一个问题——瓶颈是固定的吗？答案显然不是，很快罗哥就发现，瓶颈在移动，移动过程中，又制造出更多的人为瓶颈。这一现象在现代企业管理中可以说非常普遍。因此企业管理思想必须是动态的，鲜活的，“一招鲜”不能维持企业的生命力，必须不断的发现、修正、完善，才能让生产瓶颈消失。我们时常希望将某种资源的效能发挥到极致，但这样就回到了原点，追求局部效益的系统不是一个有效的系统。

　　五、仅仅解决瓶颈问题就够了吗？

　　17/2《目标》读后感及心得(精选多篇)顺利解决瓶颈后，罗哥总结出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心爱的工厂，也得到了提升，被任命管理整个事业部，现在他需要站在更高的视角去看待，但他并未感觉到轻松，反而为如何将这种创新的改革推行到所有的三家工厂甚至整个事业部而感到困惑与无助。钟纳大师拒绝了他关于“有效的管理需要哪些技巧”的提问，并告诉他，他应该成为自己的钟纳。通过与自己团队甚至家人的多次讨论启发，最后总结出更精练的管理三步走：

　　1、应该改变哪些事情？

　　2、要朝什么方向改变？

　　3、要如何改变？

　　这三个步骤，看起来平平无奇，似乎在我们的很多企业管理培训中都有提到，但正是经过了困惑、启发、解决瓶颈、五步走管理模式等一系列的经历，再得出这个结论已经包含了更多的思考和实际应用

　　价值。

　　回到本文之初，我曾提到很难将理论与实际工作结合，通过《目标》一书深入浅出的分析，让我明白，许多理论指导其实需要有基础工作的经验积累，在日常的企业管理中，不断的总结、发现、创新、完善，才能最终凝练出自己的管理思想，“做自己的钟纳”，才能应对层出不穷的企业问题，如同车夫一般，不断鞭策调整企业这架马车的方向，让它朝着“赚钱”的目标飞速奔驰。作者也希望通过《目18/2《目标》读后感及心得(精选多篇)标》一书探讨有关教育的意义，他很笃定的确信，只有透过推理的过程，我们才能真正的学习，通过提出问题，让学生思考，自己去推演问题的答案，要比直接告诉答案更有启发性。直接把最后的结论放在我们面前，缺乏思考与解决的过程，不是好的学习方式，充其量不过是一种训练方式罢了，这也是本书与一般教科书最大的区别，通过小说的形式，引导读者参与整个思考推理过程，钟纳大师作为唯一的专家，只负责提出问题，读者与罗哥一同思考和实践，甚至从与工作完全无关的娱乐活动中寻找灵感和答案，这是本书一大吸引之处。

　　高德拉特在本书中，始终强调一个观点，即应把企业视为一个整体的系统，必须准确掌握系统中各环节之间的互动关系，整个系统才能发挥最大的效益，否则，单单改造单个环节，往往事与愿违，无法让整个系统的效益提升。这个观点换一个说法就是团队与个体间的关系，一个由几个强大个体组成的团队，未必就能打赢一个由较弱个体组成但配合默契的团队。高德拉特博士提出的toc最重要的贡献在于指导企业如何集中有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要

　　的地方，其他环节给予强力的支持，以求整个整个系统达到最大的效益，这也符合帕累托定律。

　　同时，在生活中应用目标管理思想，也是本文的一个重要探索。罗哥厂长（后来是事业部总裁了）由于工作繁忙，无暇顾及妻子的感受，婚姻亮起红灯。随着他对目标管理的探索，工作开始所向披靡，19/2《目标》读后感及心得(精选多篇)在生活中又如何呢？罗哥在与妻子的谈话中使用目标理论，提出结婚的目标“那么，为什么要结婚呢？”，他用了与钟纳相同的提问法，让妻子也让自己思考这个问题，十五年的婚姻，双方却对婚姻有着不同的假设，最终，两人想清楚要什么，共同朝着目标方向努力，他们的婚姻也最终渡过危机。

　　综上所述，《目标》是一部不同寻常的小说，也是一部耐人寻味的另类管理教科书，矛盾、危机、冲突、幽默，令人意想不到的峰回路转，给我们带来很多的思考和体会。

　　第四篇：目标读后感

　　《目标》读后感

　　作为一名工商管理专业的学生，平时或多或少的有接触到管理方面的知识，但是这本高德拉特博士《目标》却是一本管理学相关书籍中难得的一本精品，是一本很不寻常的书。故事讲的是故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，面对严重延迟交货、生产效率低下等问题，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过雷夫、唐纳凡等人的努力，发挥团队精神，各司其责，找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，降低了生产成本，并最终改变了整个工厂以及整个公司的局面，扭亏为盈。在这本书中，高德拉特详细介绍了他的“toc制约法”(theoryofconstraints)。何为“toc制约法”？它与其他管理理论有什么不同？通过阅读《目标》以及从其他方面的20/2《目标》读后感及心得(精选多篇)了解，toc制约法又称约束理论，是这样的一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。其核心理论在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。toc知道工厂企业人员如何找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极端时间内，以及无需大量额外投资下，打到运作及盈利上的显著改善。在当时许多管理学家研究方向大多集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。而高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。高德拉特博士也正因为这本书，让他名扬欧美，许多企业推行了toc，并视之为改造企业最有效的方法。

　　在看完整本书后，让我最佩服是，作者原本是一名物理学家，却对管理学有如此深刻的理解，更难得可贵的是，以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，从而产生与众不同的新角度。而这本书中的“toc制约法”就是他的研究成果展现，以物理学上的法则，应用于管21/2《目标》读后感及心得(精选多篇)理学上，这是一大创举，也是他以科学家的身份，对企业界的贡献。此外，在这本书中高德拉特并不是详细去介绍他的toc制约法的相关理论，而是通过罗哥与钟纳关于企业目标、制约因素等问题的探讨，以实际的例子，以小说的形式让读者在阅读的过程中共同思考，在思考过程中明白toc制约法的核心理论，明白如何才能成为一名合格的管理者。他以一个崭新和大胆的形式——小说，作为这本书的表达方法，这在财经企管类别的书中，十分罕见。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。在看这本书的时候我会想，假如我是主角罗哥，当我碰到一系列问题时我应该如何去面对，去思考，去解决的呢？在假想中与主角的心理路程形成共鸣，看的虽是小说，却不仅仅是小说，所学到的得到的无疑会更多。1对于一间企业来说，它的目标是什么呢？也正如在这本书中钟纳问罗哥一样，主人公罗哥会有很多答案，我也是，但是在思考过后，在我看来，企业的最终目标便是盈利，企业的一切生产活动都是为了更好的盈利，也只有这个目标达到之后企业才能更好的去建设其他方面。而在达成这个目标的过程中，或许有许多需要我们去完成的，去改变的，但这些是衡量是否实现目标的参数而已。如何看一间企业是否盈利，我们要学会看三个专业报表：现金流量表，资产负债表，损益表。但是从这三个专业报表只能从企业的表面得知企业是否盈利，22/2《目标》读后感及心得(精选多篇)而不知企业实际上的动态经营活动。作为一位管理者，更需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。对于一间制造业工厂来说，实现盈利目标过程中最重要的是如何提高生产效率，在动态的生产过程中衡量效率的指标是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operationalexpense)。有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。是否使工厂最大效益化，实现企业目标，关键在于这三大衡量指标上。这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。作者通过一个主角罗哥与儿子远足健行的故事，形象比喻出生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。罗哥他们分析了他们的生产线，通过思考找出有效产能的制约因素即瓶颈，那个产品前端积压存货多的x机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提高瓶颈因素的利用率。对于x机器，将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分，对红色零件优先处理；在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出；增加设备和考察是否有替代机器。对于热处理器，他们通过数据分析，有些产品可以检测完毕再进行热处理，当产品积压时他们将这些产品先检测再进行热处理，并为了提高生产效率将产品的热处理进行外包，采用海利对产品热处理的方法等。

　　23/2《目标》读后感及心得(精选多篇)作为一名企业的管理者，对企业生产有大局观，才能在激烈的市场竞争占有先机，并脱颖而出正如罗哥所说得一样：“我们不能每次都要整个工厂只专注在一份订单上，这样一来，经济规模就消失不见了，我们的成本会比现在还要糟糕。我们不能只靠直觉来经营工厂”。这让我想起了开学之初的erp模拟沙盘，在erp沙盘对抗赛中刚开始采购总监只着眼眼前，要么一下子进货过多累计过多的库存导致现金流困难，要么没有计算好生产线的产能，导致原材料不够从而闲置生产线，这不正如罗哥所说那样子，只专注一份订单上，只靠直觉去经营工厂吗？后来，我和生产总监协助采购总监，计算生产线产能，进货周期，最后做到了原材料零浪费，最大限度的利用了生产线。当然，忙碌并不代表有效率，钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。当工人都在忙碌时，他们的忙碌真的有生产力了吗？生产力是把一个公司带向目标的行动，每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。

　　在企业生产经营过程中，是不断实现目标的过程，同时也是不断解决瓶颈的过程。

　　正如文中所写一样“当瓶颈的生产力更高了，有效产出上升，积压的订单愈来愈少，但是瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作24/2《目标》读后感及心得(精选多篇)单位的需求也增加了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创造了新的瓶颈。”这是企业生产经营过程中的瓶颈，但对于人生意义来说也是如此，人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？通过不断去实现我们的目标，在实现目标过程中不断挑战瓶颈，解决瓶颈，在这个过程中我们会得到很多，包括我们的能力提升。但是当我们的能力提升了，所面临的瓶颈也又会不一样，人生也正是这样的一个过程。

　　第五篇：目标读后感

　　《目标》读后感

　　花了四个晚上的时间把《目标》读完，虽然有些囫囵吞枣，但这本书给我带来的震撼还是非常巨大的，真是受益匪浅。

　　书中提到“赚钱”是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是目标的三个衡量指标；确实打破了很多人的思维定式，拓宽了我们原有的思维模式。最重要的是解决了一直困扰大部分行政管理者的一个25/2《目标》读后感及心得(精选多篇)问题：行政工作固定的衡量指标是什么？读完《目标》后，发现之前的衡量指标都是不准确或不全面的。

　　抽空花了点时间结合我现在所负责工作（行政管理），按照《目标》一书所提供的方法思考了几个问题：

　　一、行政模块的工作目标是什么？

　　首先，公司的目标是“赚钱”，那么办公室作为公司的一个部门，目标也应该是“赚钱”才对，既然部门的目标是“赚钱”，那行政模块的目标也肯定是“赚钱”。但行政模块不同于其他部门，其本上跟公司的销售、生产直接关联不大，我们没办法直接“赚钱”，那么我们的目标还是不是“赚钱”呢？

　　答案是肯定的，行政模块的目标是“赚钱”。但不是我们直接去赚钱，而是保障其他能够直接“赚钱”的部门去赚更多的钱。那么行政工作的目标定成“保障公司赚钱”不是更准确一些。

　　二、这个目标的衡量指标有哪些？

　　《目标》中提到的有关衡量制造企业“赚钱”这一目标的几个指标是：有效产出、存货、营运费用。那么如何把这三项指标转化成衡量“保障公司赚钱”（行政工作目标）这一目标适应的指标呢？

　　有效产出对行政工作而言，我们可以理解成为是“办公效率”，有效产出提高了，对达成公司“赚钱”的目标有帮助，那么提高了办公效率对“保障公司赚钱”的行政工作目标同样有帮助。

　　26/2《目标》读后感及心得(精选多篇)对行政工作来说，存货可能还真没有。那么我们就把这个衡量标准换一下，姑且换成“工作差错率”吧，因为行政工作都是为直接赚钱的部门提供服务的，如果行政工作出现了差错，势必直接影响直接赚钱的部门赚钱，那么衡量行政工作是否达成“保障公司赚钱”这个目标，行政工作的“工作差错率”就非常重要了。（也可以理解成为“满意度”或“有效投诉率”）。

　　营运费用对行政工作言，我们可以理解成为是“单位行政费用”，降低了行政费用，也就是降低了企业的营运费用，也是“保障公司赚钱”了。那么，结合上面的分析，我们可以为“保障公司赚钱”这个行政工作

　　目标定出三个衡量指标：办公效率、工作差错率、单位行政费用。

　　三、用上面的指标来衡量我们现在的行政工作，衡量经果是否满意，如果不满意，那么我们行政工作的瓶颈又是什么呢？

　　首先，我们的办公效率是否提高了？显然这个问题我自己都没法立即回答出来，因为一是我们没有确切的历史数据可以比较，二是至今我们还没有全面的计算过现在我们的办公效率是多少？（打印一份文件需要多少时间？复印一份文件需要多少时间？发一个传真需要多少时间？订一张机票需要多少时间？……），所以，我们需要先制订一套办公效率的衡量标准，然后现定期收集数据进行衡量、对比。

　　27/2《目标》读后感及心得(精选多篇)其次，我们工作差错率/投诉率是否下降了？同样，这个问题我们一样没法准确的得到答案，现在只能凭我们每个人的印象去估算出一个答案。但每个人估算出的答案可能是不一样的。很显然，现阶段我们不能准确地计算工作差错率，但我们可以想一想，行政工作主要出现过哪些工作差错？这些工作差错主要集中哪几方面工作或哪几个岗位上？这样，答案就出来了，2014年度行政工作差错主要集中在车辆的调度和通讯的保障上面。

　　最后，我们在行政工作上所花费的单位费用是否下降了？这个问题同第一个问题面临的状况类似，同样没有一个系统的计算方式和完整的历史数据比较（平均一个员工一年的行政费用是多少？以前我们统计的都是各个单项费用总额。）；所以，我们同样需要先制订一套单位行政费用的衡量标准，然后定期收集数据进行衡量、对比。

　　四、我如何才能挖尽瓶颈的潜能？如何给瓶颈松绑。

　　通过对照新的三个衡量指标，抛开暂时无法立即得出答案的第一、三项指标不谈，就第二项指标“工作差错率”来说，很显然目前行政工作的最大的“瓶颈”就是“车辆的调度”。那么我们参照“罗哥”处理“瓶颈”问题的方法：

　　第一步：指出“瓶颈”。

　　应准确的定位“瓶颈”：车辆调度之所以经常出错是人的原因，还是其他原因？很显然是人的原因居多。那么，我们可不可以更进一28/2《目标》读后感及心得(精选多篇)步把“瓶颈”看成就是“车辆调度师”呢？我想，应该是可以的。好了，最大的一个“瓶颈”找到了，就是“车辆调度师“。

　　第二步：决定如何挖尽瓶颈的潜能。

　　“瓶颈”既然是人，那么，挖掘人的潜能我们可以先从下面几个方面着手：工作方法、工作责任心等等。好了，我们找出挖掘“瓶颈”潜能的方法了：通过培训来提高车辆调度师的工作方法，通过思想教育和增强监管力度来提高车辆调度师的工作责任心等等。

　　第三步：给瓶颈松绑。

　　要给“瓶颈”松绑，首先我们要看看“瓶颈”现在手头上有哪些工作：车辆调度、司机管理、车辆维修、车辆保险、燃油管理、费用管理等等，很显然，这所有的工作加在一起的工作量是比较大的，并且内勤和外勤的工作都有。我们可以把车辆维修、车辆保险等外勤工作划出来，找一个具备这些能力的司机来兼职。这样，就可以给“瓶颈”起到松绑的效果了。

　　很显然，一篇文章的几百字很难把我读完《目标》一书后的所有想法全部呈现出来。不过，没关系；因主，我想我已经离“目标”又近了一步了！

　　办公室/行政经理二○○九年十二月十三日联系方式：153039998@

　　29/29

篇五：目标艾利高德拉特读后感

　　目标管理读后感（共19篇）

　　第1篇：目标读后感

　　用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。这是一个思考的过程。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。所有衡量指标是为了达到这个目标。对于一个企业来说。他的目标只有一个就是“赢利”。在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。通过一个远足的故事，形象比喻出，一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫X的机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提供瓶颈因素的利用率。将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。二，在释放瓶颈设备的压力。通过增加设备和考察是否有替代品等方法。在这个过程中，他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。三，存货是负债而非资产。降低存货，带来大量好处。在发生零件积压是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。

　　接着一个传统的成本意识，生成零件时，有准备时间

　　排队时间

　　操作时间等待组装时间。在这个时间里，工厂往往为了减少准备时间而每次多生成批量。降低批量后。会显示单位零件成本增加，但这种整体直接人工成本其实并未增加。在这里减少批量后，带来了显著效果。在雷夫可以根绝整个流程预估时间，可以控制发货时间。降低批量后竟然大大提高了产品的生产周期。使原有几个月的订单交付能减少到几个星期。并且并没有整体提高工人闲置时间。这里说了启动资源并不等于有效利用资源。一个放之四海而皆准的准则是：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中其他制约因素来决定的。

　　在这个目标主题之外，还有两个感想，第一是组建一个所种类型人员组成的可以彼此信任的能自主解决问题的团队，非常重要。当遇到问题的时候，罗哥和他的团队一起研究，解决问题。而不是把自己所以为的或者听到的直接下发给他的团队，这也是在后期执行力为什么那么彻底的原因，因为结论是大家共同达成的。而且，在这个过程中。大家也体会都了思索的全过程。第二是，在这团队中，罗哥并不是最聪明的人，但他是最想把这件事完成好的。他引领着他的团队整体在进步。此外，罗哥工作和家庭的矛盾，也是很现实的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因为工作而延误的与家人的聚会理解成对她的不在意和不爱她。导致家庭矛盾，这个部分问题的解决方式，不够深入。写的是他通过对他企业讲解他单位的情况和问题，引起她妻子的兴趣，建立共同话题来增加感情，对我还难实践一些。

　　总之这是本好书，读了要好好应用。

　　高德拉特(EliyahuM．Tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的。我花了一个星期左右的时间看完了。

　　这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论（TheoryofConstraints,简称TOC），就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。

　　故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家

　　钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。

　　混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通病。制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。

　　一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么？其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。

　　二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。

　　他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了。因此，我们要在平时就保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。

　　三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行？这个厂子还有救吗？就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权啊。慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就

　　发给员工每人一本。为什么？因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。

　　四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢？很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。

　　五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。

　　六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习

　　的了。

　　在图书馆文徘徊着，眼睛不停地扫描，一本淡绿色的图给了我强烈的视觉冲击，手不自觉的去拿过它——《目标》，一本有艾利?高德拉特写的企业管理小说成功典范，诉说着简单而有效的常识管理。

　　很多人都知道，古希腊哲人苏格拉底的著名知道方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。本书中的两个主人翁罗哥(厂长)级鈡纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。

　　在面临自己工作了近15年的工厂被叫停时，作为厂长的罗哥心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。苦思冥想多日后，在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，并在他的指点下，克服重重困难，最终成为自己的鈡纳。他并没有想多数人那样消极，那样逃避现实，而是努力寻找自己的目标，走了一条与众不同的路，一条挽救工厂的路。当然，也曾因为把过多的时间放在工作上，而冷落了家人，遇到严重的家庭危机。不过，终以坚强的意志，获得最后的成功，家庭危机也得到完美解决。

　　从罗哥身上，我们同样可以看到他的成功并不是机械地获得解决困难的答案，而是在鈡纳的指点下，不断推敲、摸索，即便遭到同事质疑，依然不放弃，并将自己的观点与同事一起讨论，一起解决工厂的瓶颈问题，即便遇到一个有一个的新难题，也绝不退缩，勇敢的挑战基本假设，又以简单的常识处理基本的问题，最后，让工厂起死回生，实现了自己的目标。

　　这本书并不只是谈企业管理，还包括科学与教育的探索。其实，在过去，科学与教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷雾中，以至于尽失原意。有许多科学家认为科学谈的不是大自然的奥秘或真理，只是用来尝试推敲出基本假设方式，透过直截了当的逻辑推理，解释许多自然现象为何存在。这种观点不无道理，我们也该知道，常

　　识其实并不平常，它是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。我们每个人都能接触到科学并把它运用到我们周围所见的事物上。我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的式”，就逃避现实。我不相信世界上有绝对的真理，恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们自以为一掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。

　　其实我们每个人都一样，在成长过程中会遇到许许多多大大小小的问题，我们并不杞人忧天，可是压力同样无处不在。我们焦虑，我们彷徨，甚至是恐惧。可是，当问题一一被解决时，我们回头看看，之前的难题不过也如此，一样被攻克。是什么原因造成的呢？没错，应该是这样吧，我们每每碰到一个问题，还没有去做，心里就已经把问题复杂化，总觉得这是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。通常为了找到一个合适的帮手，好几天都苦苦寻找，时间就这样一点一点被浪费掉，殊不知这些时间足够自己解决比这个难好几倍的问题。依赖心理逐渐形成，做什么事情都没有主见，离自己过去的目标越来越远，当然也注定以后的失败。

　　目标，每个人都有，可是要想实现，也绝非易事。在我看来这需要坚强的意志和不怕苦的精神，就像罗哥一样，为了找寻解决方法，达到目标，一连忙上好几月，甚至出现家庭危机，仍然坚守岗位，认真完成自己的工作，重视员工的利益，具备很强的责任心等等，这一切的一切都是值得我们学习的地方。

　　当然，仅仅限于模仿成功是不能真正获得成功的，还需要采用科学的方法，付出巨大的努力，走出一条真正属于自己的路。哪怕在众人眼里这是一条多余的路，一条不成熟的路，但是只要适合自己，就要坚持走下去。不断学习，不断完善自己，在平凡中体验生活，享受生活所带来的不同感觉。记住，生命不是一场烟火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暂的生命中，我们努力寻求一种新的人生，一次又一次

　　自我超越，注重每一个细节的精心雕琢，那么，到最后会有不一样的收获。

　　好好活着吧，朝着自己的目标，努力，奋斗，走出炫彩人生……

　　问渠那得清如许

　　为有源头活水来

　　《目标》读后感

　　最近按照MBA《生产运营管理》老师的要求，读了《目标》一书，这是以色列物理学博士及企业管理大师艾利?高德拉特以小说的形式诠释“约束理论”的一部管理学经典著作。在读这部作品之前，从来没有想过管理类的书籍能够跟小说扯上关系，再加上本来对管理类的书籍就没有兴趣，因此，原本对这本书没有抱有很高的期望值。事实总是出人意料的，虽然这本书在九十年代就已经风靡欧美，但对于我来说好像刚刚发现的新大陆一般，读完一章就想赶紧进入下一章。现在回味起来，吸引我的有很多东西，我想，我可以一一道来。

　　首先，既然是小说，当然要说说它的故事情节。我们读小说其实就是听作者讲故事，故事的编排越离奇越出其不意，就会吸引越多的眼球。《目标》的故事情节可以说简单的不能再简单，主人公罗哥是一个工厂的厂长，工厂跟它的上一级商业主管部门一起遇到了很大的经营危机，他必须在三个月内将工厂的业绩起死回生，而最终他做到了。当然，这其中还穿插着主人公罗哥与妻子茱莉之间的婚姻危机，而两个人如何破解这次婚姻危机也贯穿了小说的始末。总体来说，《目标》是一部没有王子公主般浪漫气氛，也没有爱恨情仇和生离死别般跌宕情节的小说，平淡甚至缺乏文学欣赏性，但是，为什么一旦读起来就让人有不忍释卷的感觉呢？

　　答案是，这当然不仅仅是一部小说，甚至如果把它归类为小说的范畴里，就它的文学价值而言，只能算是一本蹩脚的小说。它之所以为人称道，令人爱不释手的原因，是因为它向读者传递的管理学的知识，一种颠覆传统生产管理模式的知识，就像该书序言中介绍的那样，这是一部关于“制约理论”的教科书。高德拉特博士把他创立的TOC制约法理论，以这种讲故事的方式向读者娓娓道来，真可谓是匠心独运了。那么，作者是如何用故事讲管理的呢？

　　高德拉特博士聘请了一个高超的助手，这个助手在整个故事中引导着读者不断地超越眼前文字的局限性，一次次的闯入管理学的范畴去寻找答案。这个高明的助手有着辉煌的名衔，他桃李遍天下，他的思想甚至左右了人类历史的发展，是的，这个伟大的助手就是苏格拉底。苏格拉底用他特有的教育方式引领着《目标》的读者们去自我领悟高德拉特创立的“制约理论”，因为苏格拉底认为，知识与智慧只有自我领悟，别人是无法传授的。在《目标》中我们会经常发现，大教育家苏格拉底时而化作罗哥大学时代的物理学教授钟纳，时而化作罗哥自己，在小说中娴熟的运用《对话录》中的技巧，不断地启发读者要依靠自我探索去获取知识、获取智慧。高德拉特博士选择了一个好的方式来推销他的制约理论，而且事实证明没有比这再好的方法了，那么，他的制约理论，叫做“TOC制约法”的东西究竟是干什么的呢？

　　说了这么多，其实现在才进入主题。刨去一切故事情节设计和苏格拉底式的指导方法，什么是制约法，才是高德拉特博士真正想要奉献给读者的饕餮盛宴。《目标》一书中，罗哥从起初完不成订单，到后来有充分的剩余产能反而需要更多的订单，在这一过程中，经历了极为深入的探索过程，这种探索是在否定既定理论和原有惯例的基础上进行的，因此面临的压力可想而知。但是，正因为否定了原有的理念，罗哥才会真正做到重新认识现在的状况。在钟纳教授的一步步引领下，罗哥先是找到了企业的目标——赚钱，只有确立这一目标，才能发现哪一个环节偏离了目标。而后罗哥在同儿子参加的远足活动中初步接触到了制约理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。在找到瓶颈后，罗哥和他的支持者们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了制约法的真谛：系统的产能等于瓶颈的产能。由此，他们还总结出了制约法的几个关键步骤：一是找出系统的制约因素；二是决定如何挖尽制约因素的潜能；三是其它一切配合上述决定；四是为制约因素松绑；五是如果第四步打破了原有的制约因素，则要回到步骤一

　　重新找出新的制约因素。在归纳总结出制约法五步骤的同时，罗哥和他的同事们还围绕着生产系统的瓶颈总结出很多法则，比如：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡等。按照这些法则，可以增加有效产出，降低成本，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。制约法理论还要求企业的管理者一定要跳出原有的成本会计框架，转而去重视投入产出，也就是说，把整个生产线看做一个系统，不再一味的苛求系统中某一部件的单一成本。这么做的好处是，确保企业的核算体系也能跟企业拥有一样的目标，那就是盈利。总而言之，高德拉特博士想通过《目标》传达给读者的是一套科学的管理方法，以及如何利用这套理论去解决实际问题。那么，有了这套理论，读者靠自己单枪匹马就可以让实际工作中遇到的这类问题迎刃而解了吗？

　　当然不可能，一个人的力量是有限的，一个人的思考也不可能把每一个环节都考虑的丝丝入扣。小说主人公罗哥也并非独自就解决了所有问题，尽管有了钟纳博士的提示，他也是需要他的团队共同完成整个计划。正是有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。因此，TOC更加重视团队的配合，只有更多的人了解了企业的目标，并且所有的人都在向着这个目标前进，整个系统才不会偏离方向。如此一来，有了统一的目标，有了强大的理论，更加上团队的支持，就一定会成功吗？

　　即使成功，也只是事业的成功而已。人生的成功，在经营好事业的同时，也要学会经营家庭。这也是高德拉特博士希望通过《目标》一书向读者传达的另一个真理。作为整部小说的另一条辅助线索，罗哥与茱莉的婚姻危机也如同工厂的命运一般，先是面临分裂，而后经过两人的努力慢慢转危为安。如果也用制约法来分析二人的婚姻危机

　　的话，那么出现危机的瓶颈就是“沟通”。开始从茱莉抱怨与丈夫聚少离多，到中段因为缺少丈夫的关爱而离家出走，都是由于两人的沟通出现了问题。到后来，罗哥学会了向茱莉倾诉工作中的烦恼、茱莉也试图学着去帮助丈夫的时候，二人产生了良好的沟通，危机也就烟消云散了。也许现实中的家庭问题并不如罗哥与茱莉面临的问题这么简单而易解，但是，如果用心去思考导致问题出现的关键所在，相信任何矛盾都是可以化解的。

　　说了许多，都是作为旁观者在解读和品评，那么，现实的工作中，我有没有遇到过可以通过TOC解决或者解释的难题呢？

　　答案当然是有，而且很多。前一段时间我与软件开发人员一起调研电子档案扫描工作流程就是一个典型的案例，本人也感触良多。我们单位需要扫描来此登记的所有企业的书式档案，这是作为电子化办公的一个重要组成部分，而每年的企业年检集中在上半年的三个月时间内，在这一阶段会产生将近5000份书式档案，而要求扫描入库的截止期限很短，这就造成了大量的档案堆积，即使加班加点干往往都要超出预期好几个月，严重影响了电子化办公的开展。通过对整个档案电子化流水线的调研我们发现，高速扫描仪能够做到1分钟扫描60页，而且一个人就可以完成。扫描进去的图像需要质量检查，而一个人对60页的质检工作需要用时5分钟。也就是说，扫描一个小时的档案量，需要用一天去进行质量检查才能入库。而质量检查又是必不可少的环节，而且是最重要的环节，每一页图像到了这个环节都会进行去黑边、摆平角度、去污迹等重要操作，因此不能苛求减少质检时间。毫无疑问，质量检查是整个档案扫描工作的瓶颈所在。根据制约理论，我们应该减少利用扫描仪扫描档案的人手，转而增加质检岗位操作人员，在总的操作人员数量相对固定，也不可能增加的情况下，这种应对方法可以说是杯水车薪。虽然收效甚微，但是总归是已经尽力做到了瓶颈环节的最大产能。在人员不可能增加的前提下，唯一能够解决瓶颈产能问题的方法，就是利用软件手段，减少每一页档案文件的质检时间。经过讨论，在下一步档案扫描软件的更新换代中，我们将会把质量纠正检查这一环节的智能化、高效化作为重点进行开发，以最大程

　　度提高该制约因素的工作效率。通过这次调研，我深刻理解了瓶颈的含义，正是许许多多的这种制约因素的存在，才会让我们感受到了工作中时时存在的压力。然而，当我们掌握了寻找制约因素、解决制约因素的方法后，再来面对这种压力，又是如此的轻松与惬意。

　　我也当然知道，我对《目标》的了解或者说感悟，可能很肤浅，有可能只是它真实内涵的沧海一粟，而我对TOC制约法的理解更是其经典中的万分之一，这种浅显的领悟离真正理解和能够合理运用这套真理还相去甚远，但是，我相信，随着时间的发展，我会采用高德拉特博士教给我的方法，不断地提出问题，然后自己想办法去解决问题，因为任何真理都是需要自我感悟的，不是吗？

　　最后，用《目标》全文最后一段中刘梧的一句话来做个总结：“我们都应该做自己的钟纳。”

　　虽然这篇读后感写完了，但是我深深地感觉到，我对《目标》的感悟只是刚刚开始。

　　第2篇：《目标》读后感

　　《目标》读后感

　　2012春季班许亮学号：2012M8008744024大学读的是商业经济管理，毕业后又陆陆续续接受了不少管理类的培训，闲暇时读过《六西格玛》等管理类书籍，但始终没能找到书中内容与工作衔接的感觉，这些管理培训与书籍，过多强调理论知识与原则分析，很难有代入感。遵从龚老师的推荐读了《目标》一书，感触颇深。

　　《目标》是由高德拉特博士与科克斯合著的一本企业管理读物，作为著名的以色列物理学家和企业管理顾问，他用小说的手法，从一个物理学家的角度审视企业运营的环节，用简单通俗的生活常识解决复杂的企业管理问题，堪称经典。用一句话概括就是“用生活常识去管理”，全书用浅显易懂的常识问题剖析了主人公罗哥所在工厂以至事业部所遇到的生产力问题，结合我所在公司面临的现状，有极大的启发。我想，通过回答以下五个问题，可以有助于理解《目标》一书所传达的理念。

　　一、常识与科学有什么样的关系？

　　我们常常希望用更科学的方法和更科学的技术手段去提高企业的工作效率与盈利能力，每个企业都建立了一系列考核指标和方法，但复杂的系统和精确的计算是不是就是最好的？高德拉特博士在书中证明的是——我们不需要花费巨大的代价来构建新的科学，或扩大现有的科学领域，更高级的技术（比如书中的机器人）未必就能成为企业提升的关键因素，我们只需要拿出足够的勇气面对困难，要挑战

　　固有思维，尝试用常识性的方法去思考和解决问题。罗哥通过与家人的讨论、与母亲的对话、解决童子军穿越的问题等方式，得到突破困局的启发。身在企业中的管理者，存在一叶障目的问题，需要变换视角，打破传统方式，用简单的方法解决复杂的问题。

　　二、管理的任务是什么？

　　我们时常在繁忙的工作中迷失方向，管理的任务是什么？站在每个岗位，就会有不同的答案，但大家能否抬头看到，企业中每个单元的任务，都是为了实现企业目标而人为设立的。企业的目标究竟是什么？很俗的答案，是赚钱。更精确的定义是——企业现在和将来，都要持续的获取最大的利润。认识到这一点，我们就可以重新审视我们的每一个管理任务，是不是为这一目标服务。当我们为了提高生产力而部署了更高级的技术环节——比如机器人，是不是真的在朝企业目标前进？更高生产力的科学产物一定有其优势，但能否用好这个优势，需要企业的管理者调整管理手段和考核指标，让科学在生产中发挥最大的优势。

　　三、如何将目标贯彻到企业日常工作中？

　　现在每个人都知道，企业必须赚钱，才能发展。但如何让企业中的每个单元，甚至每个人知道他们做的事情是否有助于企业赚钱这个目标呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧的进行了剖析，最终得出结论，衡量企业是否赚钱可以用三个标准：

　　1、净利润

　　2、投资回报率

　　3、现金流

　　学过财务的朋友，或者炒股的朋友可能对这三个标准并不陌生，投资股票的基本作业就是要对这是股票的资产负债表和损益表分析，而分析的主要指标就是以上三点。对于企业的总经理或高管而言，这三个指标是理所当然需要重视的，但对于企业的中层，各部门的经理来说，这三个目标显然太遥远了，对于很多生产部门、支持部门来说，要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们，衡量一个企业是否赚钱，对于具体部门而言，也可以通过以下三个指标来衡量：

　　1、有效产出

　　2、存货

　　3、营运费用

　　企业要赚钱，就必修提高有效产出，降低存货，降低营运费用。特别需要说明的是，在这里，作者通过主人公的理解提出，存货不是资产，存货是负债，这个理念贯穿整个小说，形成了自己独特的经营思想。

　　实际上，以上两个评判指标效果是相同的，但对于不同部门、级别的管理者，采用不同的指标才能清晰的判断自己的工作是否有效。

　　四、瓶颈在哪里？

　　全书中，罗哥的奋斗一多半在与“瓶颈”抗争，解决“瓶颈”的问题，是解决整个生产系统有效产出的关键因素。管理大师钟纳将工厂的资源设定为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，凡是产能小于等于需求，就是瓶颈资源。随着改革的深化，罗哥解决了瓶颈问题，但由

　　于过度支持瓶颈资源，又使得许多原来的非瓶颈资源变成了瓶颈。这里就需要我们思考一个问题——瓶颈是固定的吗？答案显然不是，很快罗哥就发现，瓶颈在移动，移动过程中，又制造出更多的人为瓶颈。这一现象在现代企业管理中可以说非常普遍。因此企业管理思想必须是动态的，鲜活的，“一招鲜”不能维持企业的生命力，必须不断的发现、修正、完善，才能让生产瓶颈消失。我们时常希望将某种资源的效能发挥到极致，但这样就回到了原点，追求局部效益的系统不是一个有效的系统。

　　五、仅仅解决瓶颈问题就够了吗？

　　顺利解决瓶颈后，罗哥总结出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心爱的工厂，也得到了提升，被任命管理整个事业部，现在他需要站在更高的视角去看待，但他并未感觉到轻松，反而为如何将这种创新的改革推行到所有的三家工厂甚至整个事业部而感到困惑与无助。钟纳大师拒绝了他关于“有效的管理需要哪些技巧”的提问，并告诉他，他应该成为自己的钟纳。通过与自己团队甚至家人的多次讨论启发，最后总结出更精练的管理三步走：

　　1、应该改变哪些事情？

　　2、要朝什么方向改变？

　　3、要如何改变？

　　这三个步骤，看起来平平无奇，似乎在我们的很多企业管理培训中都有提到，但正是经过了困惑、启发、解决瓶颈、五步走管理模式等一系列的经历，再得出这个结论已经包含了更多的思考和实际应用

　　价值。

　　回到本文之初，我曾提到很难将理论与实际工作结合，通过《目标》一书深入浅出的分析，让我明白，许多理论指导其实需要有基础工作的经验积累，在日常的企业管理中，不断的总结、发现、创新、完善，才能最终凝练出自己的管理思想，“做自己的钟纳”，才能应对层出不穷的企业问题，如同车夫一般，不断鞭策调整企业这架马车的方向，让它朝着“赚钱”的目标飞速奔驰。作者也希望通过《目标》一书探讨有关教育的意义，他很笃定的确信，只有透过推理的过程，我们才能真正的学习，通过提出问题，让学生思考，自己去推演问题的答案，要比直接告诉答案更有启发性。直接把最后的结论放在我们面前，缺乏思考与解决的过程，不是好的学习方式，充其量不过是一种训练方式罢了，这也是本书与一般教科书最大的区别，通过小说的形式，引导读者参与整个思考推理过程，钟纳大师作为唯一的专家，只负责提出问题，读者与罗哥一同思考和实践，甚至从与工作完全无关的娱乐活动中寻找灵感和答案，这是本书一大吸引之处。

　　高德拉特在本书中，始终强调一个观点，即应把企业视为一个整体的系统，必须准确掌握系统中各环节之间的互动关系，整个系统才

　　能发挥最大的效益，否则，单单改造单个环节，往往事与愿违，无法让整个系统的效益提升。这个观点换一个说法就是团队与个体间的关系，一个由几个强大个体组成的团队，未必就能打赢一个由较弱个体组成但配合默契的团队。高德拉特博士提出的TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，其他环节给予强力的支持，以求整个整个系统达到最大的效益，这也符合帕累托定律。

　　同时，在生活中应用目标管理思想，也是本文的一个重要探索。罗哥厂长（后来是事业部总裁了）由于工作繁忙，无暇顾及妻子的感受，婚姻亮起红灯。随着他对目标管理的探索，工作开始所向披靡，在生活中又如何呢？罗哥在与妻子的谈话中使用目标理论，提出结婚的目标“那么，为什么要结婚呢？”，他用了与钟纳相同的提问法，让妻子也让自己思考这个问题，十五年的婚姻，双方却对婚姻有着不同的假设，最终，两人想清楚要什么，共同朝着目标方向努力，他们的婚姻也最终渡过危机。

　　综上所述，《目标》是一部不同寻常的小说，也是一部耐人寻味的另类管理教科书，矛盾、危机、冲突、幽默，令人意想不到的峰回路转，给我们带来很多的思考和体会。

　　第3篇：《目标》的读后感

　　《目标》是一本企业管理小说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。今天小编在这分享《目标》读后感给大家，欢迎大家阅读！《目标》读后感1这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

　　但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较

　　喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。或许，这给了我一个启示，往管理方面走……

　　《目标》这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。

　　身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”（TheoryOfConstrain），并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

　　这本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

　　就是因为有了一个目标，才能使罗哥化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来；同时，罗哥面临着另外一道难题，因为罗哥的太太受不了罗哥的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……

　　营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业；他的执着，挽救了他的家。平时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关；瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……

　　这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……

　　《目标》读后感2《目标》是一本企业管理小说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。因为运

　　营管理最典型的代表就是制造业，因此《目标》为读者设置一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。作为工厂厂长的主人公罗哥正在为了工厂的生存而焦头烂额。这个工厂的主要问题出在生产流程上，产品经常是没有在规定的时间内出厂，而且有些定单最长的耽误了差不多六个月，工厂的经营每况愈下，上司给罗哥三个月的期限如果工厂不见好转就要关闭工厂。罗哥在这种情况下想起了他的大学物理教授钟纳，于是打电话向教授请教。在钟纳教师的引导下，罗哥终于抛弃过去单纯把降低成本作为工厂经营目标的错误观念，转而把目标转移到盈利上来。之后，在这一目标的引领下，罗哥发现了工厂生产流程中存在的瓶颈，并且找到了解决瓶颈的方法。最后，罗哥挽救了工厂并获得了提拔，并且他原来岌岌可危的家庭生活也获得了新生。

　　作为一本小说，《目标》的情节设置和人物刻画也是相当完整的，主人公的工作和家庭是推动情节发展的两条线索，小说里的许多人物我们也很容易的就能在身边找到原型，因此读起来相当亲切。当然，《目标》最突出的贡献就在于它以浅显易懂的方式讲述了一个管理思想，并且这一思想不是简单的灌输给读者，而是以主人公罗哥的角度出发，解决了一个又一个相关联的问题，使读者带入其中，与作者互动，有一种自己解决了问题的感觉，自然而然的接受了作者的思想。

　　一是要辨别真正的常识是什么。书中钟纳教授将问题层层分解，最后我们发现问题的答案往往只是我们所知道的常识，但是这些常识却被其他一些似是而非的常识所掩盖。很多时候看问题的角度非常重要，人们往往从定势思维去看一个问题，习惯于人云亦云，无法看出问题真正的起因。书中打破了人们注重成本和生产效率的旧观念，提倡应该更关注有效产出、存货和营运费用。而现在大多数企业比以前更加关注盈利能力和现金流，证明了这一思想的正确性。

　　二是要设定正确的目标。在书中，钟纳向罗哥问的第一个问题就是“工厂的目标是什麼？”在书中，工厂的员工很辛苦的工作甚至加班，管理阶层大量的运用正确的企管知识在进行管理，注重提高机器运转率，以大批量生产或采购原料来降低单位成本，节省单位人工成本等等，但是这些看似能提高生产效率的正确的做法，却导致了工厂

　　的危机。其原因就在于一开始设定的目标是错误的，导致了后面的工作做得再好也没有用，反而越做越错。当罗哥在钟纳的帮助下找到了工厂真正的目标之后，才使得工厂的经营向好的方向发展。

　　三是要善于发现并打破系统的瓶颈。系统中的瓶颈决定了系统的可能产量，因此要提高系统的产量必须从瓶颈入手。首先，是找出系统的瓶颈，然后充分利用瓶颈，由非瓶颈配合瓶颈，如果在原有的体系里无法进一步对瓶颈进行利用时，就要打破瓶颈，之后再去寻找下一个瓶颈，从而实现持续不断地改善。书中举的例子是生产线上的有形的瓶颈，但是其实瓶颈也可能是无形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，无形的瓶颈比有形的瓶颈更难以发现，也更需要我们发现。无论是有形的还是无形的瓶颈，都是因为长期的习惯惰性形成的，使得人们往往视而不见，因此我们必须不断追求变革创新，努力打破一个个的瓶颈。

　　四是要有整体观念。为了解决复杂的问题，我们通常习惯把问题加以分解，把一个完整的流程拆分为零散的部分，然后分配人员各自负责一部分。这虽然能够使复杂问题容易处理，但是却使得各部分只关注自己的任务，而不了解这一部分工作对全局的意义所在，有时候局部最优的决策反而会影响整体绩效，导致组织内部的冲突。比如保险公司过于注重推销人员对招揽新客户的考核，导致推销人员不注重维护老客户，造成老客户大量流失，反而影响了公司的盈利。

　　五是要建设优秀的团队。书中的罗哥其实也是幸运的，因为他手下有一支优秀的管理团队，能帮助他做出正确的决策。起初，工厂的管理层也是为了赶进度加班加点，焦头烂额，大部分的会议都只是处理紧急情况。但是，在罗哥做出了新的决策之后，管理团队虽然有一些疑虑，但是并没有对此进行抵触，而是迅速进行了改革，摆脱了这种情况。之后他们能够互相启发，各个部门的成员从各自不同的领域为工厂改革出谋划策，一旦确定方向，就立即付诸行动，最后，当改革成功之后，他们又能够提出各自的继续巩固和完善系统的方向，并主动要求承担责任。所以，人是最宝贵的资产，一个热爱自己的组织，热爱自己的工作的团队是做好工作的基础。反观许多公司变革失败，其原因就在于组织内部成员互相推诿牵制，争夺私利，而不是从大局出发思考问题。

　　六是要做好沟通。要进行变革进必须得到各个利益群体的支持，所以就必须进行有效的沟通。罗哥为了挽救工厂采取了新的措施，分别争取到了工会、管理人员、上司等的支持，否则他只凭一己之力是不可能扭转局面的。另外，罗哥与妻子茱莉的婚姻危机也是借由沟通而解决的。一开始茱莉抱怨与丈夫聚少离多，后来因为缺少丈夫的关爱而离家出走，直到最后他们加强了两个人之间的沟通，婚姻才得以继续。

　　我们身边的一些公司确实存在着书中提出的一些问题。比如组织内对员工的考核过于重视完成工作量，却无法将员工的工作与组织的目标统一起来，员工们工作负荷很大，整天忙于完成工作量，即丧失了工作的激情和发展的积累，又无法保证工作的质量和良好的客户关系。虽然表面上工作的成果一年比一年大，但是组织真正的目标却没有完成实现，因为组织的瓶颈不在于具体的工作而在于组织的发展思路和政策。因此组织的决策者应该应该从长期发展的角度来制定组织目标，改变这种追求单一工作量增长的考核模式，更加注重人的发展，从而为组织的长期发展奠定良好的基础。

　　《目标》虽然是写给决策者看的，但是一般读者看完仍然会有所收获，因为《目标》里的思想，不只是能用于生产流程，对平时的工作和生活同样有着指导意义。现在大家都忙着工作，忙着过日子，有时候往往忘记了生活真正的目标是什么。人生目标和工厂不一样，不能只是赚钱，而是要创造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面临的问题有很多，平均分配力量去解决是不行的，而是必须集中力量解决瓶颈问题，如果瓶颈问题没有得到解决，就会影响整个人生进程。解决好人生瓶颈，才能顺利的实现创造美好生活这一人生目标。

　　当然，《目标》一书也有一些缺点，比如情节简单、假设前提太多（主人公是厂长、产品不愁销售），为了突出问题而有些脱离实际，也没有涉及生产中其他问题（比如创新、人力资源等），一些思想在现在看来比较落后（比如现在企业更加关注的不是资产负债表而是利

　　润和现金流），但是瑕不掩瑜，《目标》仍然是一本很值得一读的好书。

　　《目标》读后感3小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的目标；读书时，成绩优异是我们的目标；大学毕业，找到好工作是我们的目标…每个人，每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人，那是我们丰盛人生中不可或缺的。而对于企业，目标更为重要，企业目标影响着一切的运作，影响着企业的生死存亡。

　　而以色列物理学家高德拉特·科克斯所编著的《目标》一书，用幽默的语言，平凡的故事，简单的方法。告诉我们，让我们思索什么是目标，怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业，而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。

　　小说主人公罗哥是一个美国小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长，为了拯救这个自己工作了近15年的工厂，他心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，钟纳对其进行了一些建议。罗哥的工厂是一个制造型大厂，听了钟纳的建议后，罗哥跟他的手下们思考讨论后，决定先找出制约该产品的关键因素，也就是瓶颈产能，然后挖尽瓶颈的产能，如何能使瓶颈不浪费时间，尽可能地一直进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系统的产能，瓶颈浪费了一个小时，也就相当于整个系统浪费了一个小时。接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。当这一切完成后，就可以给瓶颈松绑了。最后，罗哥的工厂运行一段时间并取得可观的成绩。虽然后来有新的问题产生，但是罗哥与下属们的共同合作，共同思索，最后将重重困难克服，转亏为盈，最终成为自己的鈡纳。

　　为什么罗哥能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是高德拉特·科克斯博士想通过这个小说告诉我们的一个管理理论。而这个理论就是约束理论（theoryofconstraints，TOC），TOC是关于企业应作哪些变化以

　　及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。而这一个被誉为「简单而有效的常识管理」，世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业。

　　作为一名物理学家，为何他能发现剖析似乎不同领域的问题，他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮，进而发现解决问题的关键点在什么地方，TOC有一套解决方法都是我们平常所遇到的问题，我们都具有回答TOC问题的能力。TOC的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。

　　《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。很多时候问题是内部是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：比如依赖关系，先后的因果关系等。

　　再有，在这小说中，让我印象深刻的是苏格拉底式的提问方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考，摸索，假设，以行动印证，最后找出答案。每次罗哥请教钟纳，其实钟纳都是一苏格拉底式的提问，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特别是罗哥在陪儿子大卫远足时从贺比中所发现工厂生产问题。

　　最后是罗哥他能够跟下属进行良好的沟通，从而挖掘出下属的潜能，激发他们的改革热情，为厂里做贡献，这点也是非常惊人的。

　　小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告诉我们企业的目标该是什么？如何利用TOC？怎样达到自己的目标？其实更深一

　　层，高德拉特博士也在给我们每个人传世着我们人生的目标，怎样达到自己的目标。很多时候，没有目标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会遇到人生中的瓶颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的问题，我们也该积极地解决瓶颈，不放弃，勤思考。发明人生TOC，一步一步踏踏实实地实现自己的目标。

　　第4篇：目标读后感想

　　《目标》读后感想

　　最近读了《目标》一书，感触非浅。这是一本介绍常识在管理中应用的通俗图书。作者没有按照一般的管理类图书的讲解方式，而是以小说的形式，向读者介绍了常识在管理中的应用。这种通俗小说形式的介绍，不但没有引起人们的反感，反而引起了读者的兴趣，也使得作者的观点更容易理解，也更容易为人们接受。在管理中，很多常识类的东西因为过于平常而为人们所忽略。通过学习这本书，我认识到很多的常识并不是那么简单，它在管理中的应用也不是那么容易。这本书虽然不长，但却能使人受到很多启发。

　　一、确定企业真正的目标

　　企业的目标是什么？这似乎是一个很容易说得清楚的问题，但事实上，我们很多人都没办法说得清楚。我们一般都是简单的按照大众的说法，比如，占有市场，减少成本等，而没有从本企业的具体情况出发，没有根据实际情况确定自己企业的目标。正如书中钟纳所问的，你的目标究竟是什么，而不是所说的效率，生产力之类的。如果你没有明白自己的真正的目标，那其它的所谓的生产力，效率，就没有意义了。因此，只有真正了解了企业的目标，才能制定正确的措施，才能够有益于企业的发展。

　　二、企业管理思维的转变

　　《目标》提出了许多和以往管理不同的概念，通过对这些概念的学习有助于我们体会改变管理思想的过程和方法。

　　1.有效产出

　　我们一般认为企业最重要的东西是管理、团队、技术领先、企业文化等。其实现在看来这些答案都很空洞。企业管理最核心的本质其

　　实是最简单的基本常识，而简单的常识往往就是真理。企业管理最重要的就是要确保企业赚钱，而要确保企业赚钱就必须有有效产出。有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。

　　企业最重要的就是销售，管理、团队、技术领先、企业文化等只是企业达到目标的手段。销售是实现有效产出的必经之路。如果没有销售，就没有有效产出，存货、营运费用等的改善也没有任何意义。

　　2.存货

　　本书中对存货的定义是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。按照这个定义，存货是指原材料、中间体、成品。而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。

　　3.产品成本的计算

　　《目标》一书对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。成本是指导公司运营的最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。

　　4.成本世界和有效产出

　　《目标》一书明确地告诉我们，企业持续的改善不是为了节省成本，而是为了提高有效产出。瓶颈的概念也不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。在衡量企业新的尺度上，最重要的是有效产出，其次存货，最后才是营运费用。只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”。

　　三、企业生产的系统思想和瓶颈观点

　　《目标》一书一个重要的启发就是系统整体的观点和思想。我们在思考问题和确定企业目标的过程中，不能局限于局部的思考，而应该从整体的观点出发，以最终整体的收益为出发点。如果仅仅从局部出发，即便是局部的利益得到最大，也不能保证整体的收益得到最大。例如，书中所说的内容，企业的成本降到了最低，企业的效率得到了最大，企业中每个人都

　　忙个不停，但是企业还是处于亏损的状态。因此，我们可以说，局部收益得到最大，并不等于整体的收益得到最大。因此，企业在确

　　定目标的过程中要从整体出发。

　　企业是一系列活动的综合，企业中的活动是按照一定的顺序生产进行的。企业中每一个活动环节都受到它前后环节的限制，因此，企业在生产过程中，不但要考虑本身环节的生产效率和状况，还要考虑前后环节的生产状况。只有从整体系统方面考虑才能够使企业的利益得到最大化。

　　由于企业是一系列活动的综合，各项活动受到前后活动的限制，因此，企业的效益不但要受到各项活动本身的影响，还受到各项活动之间关系的影响，这主要体现在瓶颈环节上面。由于某一项环节的生产能力受到限制或者处于薄弱状态，因此，企业的整体状况便受制于瓶颈环节。企业的效益要想获得提高，必须改善瓶颈环节的状况，而不是改善其它环节的状况。如果企业瓶颈环节没有得到良好的改善，其它环节的生产能力即便是发挥到了极限，也无法改善企业的整体效益，而这时，反而由于成本的增加，而使企业处于更不利的状况。

　　企业重视瓶颈环节，还有一个重要的因素需要考虑，那就是企业瓶颈环节的动态性。企业瓶颈环节不是一成不变的，它会随着环境变化和企业生产状况的变化而变化。企业现在受到瓶颈环节的限制，而随着生产能力的改善，这个瓶颈可能就会转移到其他环节，因此，企业要有不断变化的动态思想，从整体考虑，而不能落入以往的惯性思维，局限于瓶颈因素。以免瓶颈环节转移了，企业依旧关注这个“瓶颈环节”，而使企业的收益受损。

　　四、人生目标和思考

　　《目标》一书的意义不仅局限于生产企业，它所体现的系统思想和制约法思想在其它类型企业也有重要的意义。再进一步，这种思想在生活中也有重要的作用。在《目标》这本书中，主人公不但面临着企业生产的困境，也面临着生活方面的困境。人生在一定程度上就像一个企业，要从整体系统方面考虑，仅仅做好工作并不能带来幸福。人生要想取得成功，需要寻找到其中的瓶颈环节。而这个瓶颈环节不只是工作那么简单。只有协调好了工作，家庭以及其他各个方面才能够获得真正的成功。

　　《目标》一书最后提出了一个发人深省的问题，就是做自己的钟纳。所谓做自己的钟纳，我认为就是要能够自己独立思考，形成自己的思维方式和看待问题的观点。任何一种理论和相关的知识，需要的不是简单地记忆和背诵，而是自己的领悟和思考。在本书中，钟纳所做的不是简单的告诉主人公答案，而是通过苏格拉底式的发问，让主人公的自己思考。通过思考和同事们的讨论，最终有所感悟，找到了解决问题的方法。这种通过思考和感悟不断提升自己能力的方法正是我们需要学习的。

　　第5篇：MBA《目标》读后感

　　《目标》读后感

　　《目标》真是一本好书，虽然类似一本科普读物，可是却非常引人入胜，将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过演绎推理的故事，像常识一般给人以醍醐灌顶的感觉，读罢令人畅快淋漓。作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，别有洞天。

　　《目标》一书除了让我们明白了很多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等等相关的概念及其背后的相关性，文章主人公碰到的工作与家庭之间的矛盾也让我们感觉到很真实，对于一个想做事业上有所发展的人来说，必然都碰到需要将很多精力和时间放在工作上，没完没了的加班和应酬，没法顾及家庭成员的情感需要，仿佛每个人都会碰到这些问题，文中主人公还是处理的不错的，通过行动，与爱人重回到谈恋爱的时代，慢慢弥补鸿沟和心理落差，并适当的与爱人分享自己工作中的苦与乐，求得她/他的理解和支持。家庭是我们的基础，在我们谋求事业上发展的同时，需要用心的经营好自己家庭的幸福。

　　《目标》的读后感，总得来说可以分为两大类：管理类，技术类。管理类是指作为一个企业的管理者，特别是高管人员，所面临的管理困境及其解决之道，以及任何从业者在工作中面临的各种压力和状况时候所做的思考和反应；技术类，是指类似于文中提到的有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等的概念及其相关要素。

　　对于这两类的总结和感悟，有些是加入了自己的理解，有些是书上摘录下来的已经非常到位的原文，都放在这里，作为以后翻阅的参考！

　　一

　　管理类

　　1.高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”常识管理确实在具体的工作中经常显示出巨大的作用。

　　2.对管理者而言，在培养下属的时候，可以借鉴古希腊哲家苏格拉底的著名指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案。这样才能真正帮助员工快速成长为独当一面的人才。

　　3.管理者需要聪明的处理矛盾：在第一章“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。

　　4.在“把我买下来”一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。

　　5.与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金

　　钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。

　　6.管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错

　　误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。

　　7.越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越

　　难。

　　8.在文中第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉的时候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。

　　9.在企业管理中，“科学家看企业问题”一节中提到的看法非常有实际意义：很多理

　　论集中在企业分解开来的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。而作者高德拉特却认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

　　10.第七章最后罗哥内心挣扎是否要找猎头寻找其他工作机会，给了我很深的感触：在职业生涯中，我们不应该只关心薪水、职位，更重要的是要有责任心，要克服任何困难来把现在的事情做到最好。绝不轻易放弃现在所做的事情。

　　11.需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统

　　一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。

　　12.忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子

　　事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。

　　13.管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设备放在生

　　产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。

　　14.任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。

　　15.让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融

　　入文化，才能有执行力。

　　16.不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨性是需要

　　随时保持更新的。

　　17.激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个小单位，在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意

　　每班都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。

　　18.激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙药。为了

　　产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！”中员工海利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。

　　19.23章“改革，再改革！”中提到值得我们深思的现象：我们居然可以靠着降低某

　　些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。

　　20.有感于全文，特别是33章“交换位置”：拥有自己的贴心团队，极其重要。团队

　　可以帮助自己做决策，帮助自己成功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。

　　21.追求事业与家庭都成功！

　　二

　　技术类

　　1.TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个

　　系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

　　2.钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降??而你的人

　　力成本也没有降低??再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。”

　　3.当把一切都简单化了，会发现假如我们朝着目标迈进，那么我们就有生产力，假如

　　我们没有朝着目标迈进，那么我们就没有生产力，所以首要的问题是要弄清楚自己的目标在哪里。

　　4.企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高品质和高

　　效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目标：赚钱。

　　5.有了目标，就需要有衡量目标的指标：净利润、ROI、现金流等等，要靠提升净利

　　来赚钱，同时也要增加投资报酬率和现金流量。

　　6.钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展

　　出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出

　　(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operationalexpense)。

　　7.对上述三个指标的理解：“有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。”

　　8.打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。

　　9.忙碌，但不意味着有效率。

　　10.前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。所以需要每个

　　步骤的质量都很重要，不能把问题流入到下一个环节。

　　11.第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效

　　率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这正是上文中钟纳所强调的内容。

　　12.寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就

　　是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。

　　13.要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

　　14.瓶颈资源安排在生产流程的最前端。这与蚂蚁搬运食物的研究是一样的：最弱小的蚂蚁在流水线最靠近食物的地方。

　　15.提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。

　　16.在瓶颈资源上的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个

　　系统损失了一小时。绝对不可以浪费瓶颈的时间！

　　17.在资源到达瓶颈之前，就需要做品质管理，因为在通过瓶颈后损失掉的资源，就会

　　损耗掉瓶颈的时间。

　　18.打破常规：“数据几乎总是正确的。但是，假如我检查数据背后的假设的话，就会

　　发现假设几乎都是错误的。”

　　19.瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他

　　非瓶颈资源处理；

　　（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。

　　20.随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此

　　耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。

　　21.任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。

　　22.让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融

　　入文化，才能有执行力。

　　23.瓶颈转移的成因：瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作单位的需求也增加

　　了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创造了新的瓶颈。

　　24.罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶颈零件，重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先顺序系统??

　　25.产生新瓶颈的原因：以市场需求来驱动瓶颈资源，但是没有同样以需求来驱动非瓶

　　颈资源（仍然在以非瓶颈资源的利用率来驱动）。

　　26.对26进行阐述的防止四海而皆准的原则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产

　　潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”

　　27.在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货减半，那

　　么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力”

　　28.非瓶颈资源省下的每个小时都是虚幻的。这个建议从原书2章“缩短生产周期”

　　好好体会。

　　29.打破常规：勇于打破常规的成本会计计算方法，寻找更切合实际状况的计算方法。

　　30.打破常规：让供应商分批供货（在与大批供货同样成本的情况下），减少自己的库

　　存。

　　31.打破常规：给客户分配供货，减少自己生产的压力，可以分散生产，这样就可以安

　　排更多的订单及时完成（小批量，多批次）。

　　32.建立秩序的步骤：

　　步骤一：找出系统的瓶颈。(毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。

　　步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)步骤三：其他的一切配合上述决定。(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)步骤四：把瓶颈松绑。(把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线??

　　步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（也就是去解决新出现的瓶颈）。

　　33.建立秩序的步骤之二：

　　步骤一：找出系统的制约因素。

　　步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。

　　步骤三：其他的一切配合上述决定。

　　步骤四：把制约因素松绑。

　　步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

　　34.追求事业与家庭都成功！

　　三

　　总结

　　《目标》一书极具学习价值，上述精要旨在日常随时翻阅参考，其深刻指导意义可以随时继续参考原文。

　　第6篇：目标执行读后感

　　《目标执行》是一本什么样的书？这是一本帮助员工正确设定工作目标、清晰制定工作计划、掌握工作流程、全面贯彻执行任务的学习读本，这本书能督促、辅助、提升员工的执行力。学习使用本书能让员工更有效地执行企业的战略目标。

　　本书第一至第四部分为读者提供的是：设定目标、制定计划、执行流程、有效执行的理念和方法，可供读者作为参考和借鉴；第五部分提供的是督促、辅助并达成目标的表格，读者必须每天认真坚持填写表格。只有每天督促、检查、落实，才能展现本书为你所提供的神奇力量。坚持学习并持续使用本书一年后，你的工作和生活将焕然一新。

　　目标决定方向，执行决定绩效，两者的合力决定了企业的成功程度。实际的情况是，企业里的绝大部分员工对目标和执行的重要性，无论是在思维的层面，还是在实践的层面，都不是那么清晰、具体。要实现企业制定的战略目标就必须有贯彻执行目标的人。毋容置疑，决定企业战略目标能否真正实现的关键是执行者。面对残酷的市场竞争和国外跨国公司的挤压，中国企业不仅需要高素质的人才，而且更需要能够坚决执行企业战略目标并取得显著业绩的执行者。

　　企业的成功程度是由目标和执行所决定。不仅企业需要制定战略目标，而且员工也需要制定相应的工作目标。有了目标没有执行，一切都是纸上谈兵！

　　事实上，中国的很多企业不是没有制度，也不是没有计划，更不是没有战略目标，但就是不能真正地执行和有效的实施，最根本的原因就是缺乏真正贯彻执行企业战略目标的执行者。

　　企业里绝大部分员工之所以无法贯彻实施企业战略目标，取得显著的业绩，道理十分简单，他们要么不知道如何设定清晰明确的工作目标，要么不知道如何持之以恒地朝着明确的目标执行。

　　对绝大多部分员工而言，用一年的时间来实现半年即可达到的目

　　标，这是对工作时间和企业资源最大的浪费。要想让员工能够贯彻实施企业战略目标、坚决执行并取得显著的业绩，就必须让他们学习更简单有效的设立明确目标和坚决执行目标的方法，正如海尔集团总裁张瑞敏所讲：目标只有量化到年、季、月、周或每一个过程里，每日都做到全面控制、检查、清理、落实，任何目标都能够得到执行。

　　《目标执行》为企业员工提供了一套简单明了，便于操作，成效显著的制定和实现目标的执行方案。实践本书提供的执行方案，员工就能够围绕企业战略目标而设定相应的工作目标，同时制定可行的计划，全力以赴地执行目标，从而使企业与员工取得辉煌的业绩。

　　第7篇：三维目标读后感

　　《三维目标的建构与特征——课改纲要教学目标解读》读后感

　　陈首贤

　　全面认识、正确指定并有效实施“三维目标”，是落实“课改纲要”，推进课程与教学改革的一项重要的研究课题。“三维目标”不仅全面体现了以学生发展为本的先进教育理念，而且还直接制约着广大教师的教学行为和众多学生的学习行为。“三维目标”既是更新教育理念，转变教学行为的最佳结合点，又是优化教学设计，提高教学效能的最佳切入点。全面认识、正确制定并实施有效的“三维目标”，关系着课程与教学改革的全局，可谓牵一发而动全身。因此，如何制定一个正确与有效的“三维目标”，是我们现时必须要深入认识并掌握的。由于我们教学经验尚浅，所参考的“教学目标”多数是来自教学参考书的，但通过学习后，让我懂得了在自己的教学中所提出的所谓“教学目标”，其实还是许多人过去习用既久的笼统抽象的“教学目的”。

　　在听了广州的“新课程教学——小学语文谈”后，特别是在卢咏莉博士的讲解后，它使我意识到正确、有效的教学目标，对于学习的主动学习及训练学生的能力有着重要的决定作用。鉴于这，我对语文课程“三维目标”的制定有以下的体会：

　　一、更新制定目标的观念，使自己的教学真正立足于学生的学。

　　传统教学论是教师中心论，学生只是被动接受知识的容器。在这

　　样的教育思想指导下，教师预案所制定的目的都是为了突显教师的中心地位服务的。就如我们平时的目标设计，都是比较笼统的，没有明确学生需要如何去做，以致达到教学目标。这样，“要求”学生，“使”学生，“教育”学生的主体都是教师。是对教师“导教”，而不是直接对学生“导学”；是把教师置于主动地位，中心地位，而把学生置于被动地位，边缘地位。“三维目标”则要求我们每条目标的着眼点，都不是直接指导教师怎样教，而是直接指导学生怎样学，都不是以教师为中心，而是以学生为主体。

　　二、语文课程必须面向全体学生，使学生获得基本的语文素养。

　　语文课程应培育学生热爱祖国语文的思想感情，指导学生正确地理解和运用祖国语文，丰富语言的积累，培养语感，发展思维，使他们具有适应实际需要的识字写字能力、阅读能力、写作能力、口语交际能力。语文课程还应重视提高学生的品德修养和审美情趣，使他们逐步形成良好的个性和健全的人格，促进德、智、体、美的和谐发展。从全面提高学生语文素养的理念出发，加强了课程目标中“情感态度与价值观”这一重要维度。也就是说，培养学生高尚的道德情操和健康的审美情趣，形成正确的价值观和积极的人生态度，是语文课程的重要内容，而不是一种外在的附加任务。当然，语文教学中的思想教育，应该符合语文教育的特点，注重熏陶感染，潜移默化，把“情感态度与价值观”的要求渗透于教学过程之中。从语文课程的性质和特点出发，突出课程目标的实践性，将“过程与方法”这一维度也作为目标的组成部分，在目标表述时对学生学习过程和学习策略的选择有所展开，体现出提高语文能力的主要途径是语文实践、学生是语文学习的主体，改变过去重知识传授和被动接受的倾向。从现代社会对未来公民素质的要求出发，对语文的“知识与能力”这一维度也有新的理解。当今已是信息化时代，信息的多样性和信息传播的多渠道性是这一时代的显著特点；人际交往日益显得重要，对人的实践能力和创新能力的要求也越来越高。因此，现代学生所

　　应具备的语文能力就不仅仅局限于过去所理解的相对狭隘的听说读写能力，而有了新的含义，应该使学生在不同的内容和方法的相互

　　交叉、渗透和整合中开阔视野，获得现代社会所需要的语文实践能力。

　　三、实行有效教学，落实三维目标。

　　有效的语文教学，就是经过教学，使学生在知识和能力，情感态度价值观获得进步与发展，使语文素养得到提升，并亲历学习过程和掌握学习方法。实行有效教学，落实三维目标，必须做到以下几点：

　　(一)主体参与有效化

　　学生是学习的主体，已成定论。重要的是怎样引导学生有效参与，引导学生自主学习。

　　1、首先是教师要尊重学生的人格，尊重学生的个性差异，建立民主和谐的课堂气氛，使学生有情绪上的安全感。其次是建立一个温暖的、学生能彼此接纳的和相互欣赏的学习场所，让学生有个安全的心灵港湾。

　　2、教师要学会赞赏学生，帮助学生树立学习的信心；要乐于给予学生需要或渴望的额外帮助。

　　3、培养学生的选择能力和履行责任的能力。学生有能力选择学习内容和学习方式，能够胜任独立学习以及合作学习中的自己的任务。

　　4、教学要与学生的生活世界相联系，激活学生的生活经验，拨动学生的心弦。

　　(二)教学目标具体化

　　三维教学目标必须具体，才便于在课堂教学中落实。把三维教学目标具体化，应包括以下内容：

　　1、教学对象；

　　2、学生的行为；

　　3、确定行为的条件。条件是指能影响学习结果所规定的限制；

　　4、程度。程度由行为的速度、准确性和质量三个方面来确定。

　　(三)教学内容问题化

　　问题是思维的开始。在教学中，老师要善于提炼问题给学生，还要善于引导学生提出问题，形成问题，把学习过程变为提出问题和解决问题的过程。阅读教学中培养学生的问题意识，既要引导学生从整体入手，也要引导学生从细节上发现问题。

　　(四)教学过程实践化

　　教学过程是引导学生进行语文实践的过程，正如新课程所指出的“语文是实践性很强的课程，应着重培养学生的语文实践能力，而培养这种能力的主要途径也应是语文实践。”

　　语文实践包括知识的学习、技能的训练，也包括情感的体验，兴趣的培养。如阅读教学，我们可以课文的情感为主线，引导学生披文入情、思考、想象、接受文章的情感熏陶，同时完成了对词句的感悟和阅读方法的学习。习作教学，我们仍然可以情感为线索，引导学生在取材时联系生活世界，激活想象世界，在构思、表现时倾诉情感，表达情感，在评价时对情感的表达进行反思，使情感的表达更加准确，更加具体，更加生动形象。

　　(五)教学评价多元化

　　教学目标的多维决定了教学评价也应该是多元的，既要评价学生的知识与能力，又要评价学生的情感、态度、价值观，评价过程与方法。在交流反馈时，老师既要关注学生答案的正确性，又应关注学生得出答案的思考过程，在学生答问后追问：你是怎样想出来的？（或问：你的依据是什么？）既要关注学生对知识的理解和技能的运用，又要关注学生所表现出来的对知识的兴趣的程度和对学习的专注程度，可用表示赞赏或用委婉的批评给予评价。对学生流露出来的价值倾向，即使是错误的，老师也不要压制，应该耐心地问一问学生为什么这样想，然后给予疏导。实践证明，只有多元的教学评价和促进学生发展的评价方式，才有助于三维教学目标的实现。

　　看了《三维目标的建构与特征——课改纲要教学目标解读》后，我还有一些问题未弄明白：现有的三维目标体系，是不是蕴涵着这样的逻辑思路：

　　1、知识与技能的指标是需要的，借此规定学科教学的基本的“目标”意义上的实施内容和程度；

　　2、过程与方法的指标也是需要的，借此规定教学实施“过程”中的学生学习活动的准则和程度；

　　3、情感态度价值观的指标同样是需要的，并借此规定教学实施过

　　程中的教师和学生活动的；

　　三维教学目标在课堂教学中的落实，是语文新课程课堂教学改革的主攻方向。它能否尽快取得成效，取决于广大教师对它的认识的深入程度，取决于对有效教学策略、方法的整合和运用。我正处于开始阶段，仍需要不断的更新、学习、总结，以此对三维目标进行真正的落实。

　　第8篇：《目标简单有效的常识管理》读后感

　　《目标》以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。下面是小编整理的《目标--简单有效的常识管理》读后感，希望对大家有帮助！《目标--简单有效的常识管理》读后感1很开心能读到《目标》这本书。虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。确仍感到受益匪浅！

　　这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”（TOC：Theoryofconstraints）发明者。他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂，而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的）。这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。

　　故事开始时，故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻困境。眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和他重归于好。而这中间只用了三个月的时间。

　　本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。

　　当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最

　　昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。他的老板已经给他下了最后通牒：最后三个月！

　　罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法，只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案来）。罗哥每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。

　　所以，就像作者自己说的”科学并不高深，常识并不平常“。

　　《目标--简单有效的常识管理》读后感2读《目标—简单而有效的常识管理》这本书，我最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！

　　遗憾的是，我们在日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义。整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化，最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。

　　一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体

　　的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善。同时，机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

　　消除短板

　　经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。

　　大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？例如某些日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。

　　替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍，这就是抓住了问题的关键。

　　流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。

　　普适性真理

　　“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”

　　管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变，而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。

　　我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。

　　第9篇：目标管理

　　[摘

　　要]目的：培养ICU专科护士护理质量管理意识，提高ICU专科护士护理管理能

　　力，调动ICU专科护士的工作积极性和主观能动性，提高护理队

　　伍的整体素质和护理质量，提升服务内涵。方法：在ICU实施三级护理质控目标管理，确定护理质量检查内容及指标，制定了ICU三级护理人员划分的标准，成立ICU了一定的成效，现介绍如下。1资料与方法1.1一般资料

　　我院ICU共设置床位14张。研究

　　对象为ICU护理人员共32人，均为女

　　性，年龄21～46岁。ICU工作年限：10年以上5人，5～

　　9年6人，3～4年

　　三级护理质量管理小组，实施“三定、三

　　不定”的检查方法。结论：ICU实施三级护理质控目标管理，不仅有效地提高了科室的护

　　理质量及ICU专科护士护理管理能力，同时也调动了ICU专科护士工作的主动性和积极性，逐渐形成了规范的ICU专科护士持续培养框架。ICU是对危重病人集中监护和治疗

　　的重要场所，由于ICU病人病情危重、复杂、瞬息万变，导致治疗和护理工作

　　繁重，使得护理质量难以保证[1]。护理

　　质量的高低，不仅取决于护理人员的素

　　质和技术水平，而且取决于护理管理的效能[2]。护理管理的优劣直接影响护理

　　质量[3]。近年来，重症监护学的迅猛发展，以及系统、规范、高质量的ICU专科护

　　士资质培训工作的开展，为培养一支高

　　素质、高技能的ICU专科护理队伍打下

　　了基础。自2004年起，北京市护理学

　　会开展了ICU专科护士资质培训工作，我院至今已有14名ICU护士先后参加

　　了该项资质的培训，并全部取得了ICU专科护士证书，成为ICU护理业务骨干。但是在临床实际护理工作中我们发现，这些ICU护士经过专科培训后，虽然在

　　临床工作中能给普通护士以专业指导，但在工作职责上与普通护士并未有所区

　　别。对于ICU专科护士来说，取得专科

　　护士证书并非一劳永逸，持续的专业发

　　展非常重要[4]，那么，如何激发ICU专

　　科护士的工作热情，调动其主观能动性

　　不断更新知识，充分发挥其专业技能，提高其整体护理水平，以带动医院重症

　　护理专业的发展，这是每一位ICU护理

　　管理者应该思考的问题。2008年，我院

　　提出要在ICU内实施三级护理质控目标

　　管理方法，在探索有效增强ICU专科护

　　士护理质量管理意识，持续提高ICU专

　　科护士护理质量管理能力的基础上，建

　　立全面提高护理质量的培养模式。取得

　　7人，1～2年14人；学历：研究生2人，本科7人，大专15人，中专8人；专业

　　技术职称：副主任护师1人，主管护师5人，护师12人，护士14人。在所有研

　　究对象中具有ICU专科护士资格的护士14人，占ICU护士总数的45%。1.2方法

　　我们根据ICU临床实际工作需要，制定了ICU三级护理人员划分的标准，根据ICU护士工作的年限、职称、学历、是否接受过ICU专科护士培训的情况，将ICU护士划分为主管护士、责任护士、临床护士三个级别。每组由三个级别的护士7人组成，共分为4组。各级别护

　　士组成比例为1∶2∶4。每组规定主管

　　护士为该组组长。强调“护士长—主管

　　护士—责任护士”三级护理质控目标管

　　理模式。

　　1.2.1制定目标管理体系

　　1.2.1.1主管护士的任职要求、工作职

　　责及内容：①任职要求：职称为主管护

　　师以上；本科以上学历；接受过北京市ICU专科培训且考核合格；在ICU工作10年以上；有院级以上理论授课的教学

　　经历；或参加院护理临床带教老师考核

　　达标；有丰富的临床护理经验及一定的护理管理经验。②工作职责：主管护士是

　　“护士长—主管护士—责任护士”三级

　　护理质控目标管理模式的核心，与其他

　　级别的护士共同从事临床一线护理工作，护理质量NursingQuality中国护理管理

　　48ChineseNursingManagementVol.11,No.7July.15,2011负责督促本组护士落实各级岗位责任；

　　负责本组疑难、重症病人护理计划的制

　　定、实施与评价，强化级别的监管机制[5]，保证本组的护理质量；了解危重病人的病情变化，遇病情变化或病人抢救时组

　　织、协调本组护理人员抢救，确保病人

　　安全；指导本组护士及时、准确地观察

　　病人病情变化，对潜在的护理问题有预

　　见性地进行分析，提出相应的护理措施，保证为病人提供安全、优质的护理服务。③工作内容：每日晨7∶45衣帽整齐到岗，带领本组护士对所护理的病人进行查房，查看危重护理记录，了解本组病人24h内病情的变化情况；认真听取晨间交接

　　班，参加本组危重、疑难病人的医生查房，及时了解病人最新的治疗信息，制定或

　　修改护理措施，并跟踪落实和评价；

　　每

　　日依据《ICU专科护理质量检查表》中

　　相应内容检查本组责任护士的工作；做

　　好入院病人的评估、压疮的评估以及检

　　查本组护士是否能够规范地实施对病人

　　的安全管理，减少护理不良事件发生。1.2.1.2责任护士的任职要求、工作职

　　责及内容：①任职要求：职称为护师以

　　上；大专以上学历；接受ICU专科培训

　　合格；工作5～9年的ICU专科护士或

　　硕士研究生毕业并在ICU工作2年以

　　上；熟悉ICU各班次岗位工作细则，对

　　ICU病人突发的病情变化有独立分析、思考和抢救的能力；熟练掌握ICU专业

　　护理理论知识及专科护理操作技能，有

　　一定的临床教学能力。②工作职责及内

　　容：责任护士是三级护理质控目标管理

　　模式中的骨干，要服从主管护士的管理，完成对本组病人护理计划的实施；检查

　　评价临床护士基础护理及各项工作完成

　　的情况，同时做好临床护士的带教工作；

　　协助主管护士参与本组病人的抢救工作，完成对本组病人的常规治疗、护理和健

　　康教育工作；发现护理疑难问题和安全

　　隐患应及时向主管护士汇报；每日依据

　　《ICU专科护理质量检查表》中相应内

　　容检查本组临床护士的工作。

　　1.2.1.3临床护士的任职要求、工作职

　　责及内容：①任职要求：在ICU工作1～4年的注册护士；熟悉ICU各项管理规章

　　制度以及各种抢救仪器的使用；能够掌

　　握ICU基础护理知识及技能，能够完成ICU基础护理的各项工作，具备基本的病情观察能力，对潜在的危险性能采取

　　适当的预防措施；具有较强的责任心，热爱护理工作。②工作职责及内容：服

　　从主管护士和责任护士的管理，完成基

　　础护理的各项工作，保证病人的舒适和

　　安全；时刻在病人床旁观察病人的生命

　　体征变化，完成如各种治疗性管道的护

　　理、雾化吸入、管饲、中心静脉压的测定、记录等护理工作，如有异常及时向责任

　　护士汇报；协助主管护士管理病室及探

　　视管理等。

　　1.2.2模式的实施

　　1.2.2.1成立三级护理质量管理小组：

　　明确了三级护理质量管理小组的人员

　　组成及工作职责。小组成员由护士长及

　　主管护士组成。主要工作职责是：负责ICU重大护理整改措施的计划制定与实

　　施；针对各护理组在三级护理质量检查

　　中发现的护理问题，及时讨论解决，把

　　好

　　护理质量关；对在ICU发生的护理差

　　错、事故进行分析鉴定，提出防范措施等。ICU三级护理质量管理小组，由护士长

　　负责，每组主管护士担任该组护理质量

　　督察员，授予其检查权、考核评分权。1.2.2.2确定护理质量检查内容及指标：

　　根据ICU的特点，以2007年7月北京

　　市护理质量控制中心制定的各项《护理

　　质量评价标准》为基础，结合我院实际

　　情况，制定符合规范的《ICU专科护理

　　质量检查表》，并制定了ICU护理质量

　　指标，内容如下：急救物品、仪器的完好

　　率100%；基础护理的合格率95%以上；

　　特级护理的合格率95%以上；各种管道

　　护理的合格率100%；护理记录单的合

　　格率95%以上；护理技术操作的合格率95%以上。护士长每月按《ICU专科护

　　理质量检查表》抽查10名病人，对每月

　　抽样检查的护理质量结果，与每组主管

　　护士及责任护士每月检查的结果进行综

　　合分析评价。

　　1.2.2.3制定

　　“三定、三不定”的检查

　　方法：“三不定”即责任护士每日不定时

　　地对本组4名临床护士的工作进行检查，并将检查所发现的缺陷问题向本组主管

　　护士汇报；主管护士每日不定时地检查

　　本组2名责任护士的工作，重点检查其

　　发现护理缺陷问题的能力，危重病人护

　　理计划的制定及落实情况，能否发现病

　　人潜在的护理问题并提出相应的处理措

　　施，检查对本组危重病人的病情变化是

　　否了解，能否有步骤地组织、协调本组

　　护理人员进行抢救等。发现问题及时给

　　予指导。

　　“三定”即护士长每月定期召开全科

　　护理质控会，对每月ICU护理质量检查

　　发现的护理缺陷问题进行分析，提出整

　　改方案，持续改进护理质量；护士长每

　　周定期召开三级护理质量管理小组会，就每周ICU护理质量检查发现的护理缺

　　陷问题与小组成员进行分析，提出整改

　　方案；主管护士每日定时与责任护士一

　　起对当日本组护理工作进行总结，分析发

　　生护理缺陷问题的原因，提出改进方案，组织本组护士实施并评价实施的效果。2结果

　　自2008年1月至2010年1月，我

　　院ICU实施三级护理质量管理方法

　　以来，ICU专科护理质量检查内容指

　　标的合格率均达到医院目标管理要求。2006-2009年度各项ICU护理质量检查

　　结果见表1。3效果评价

　　3.1护理质量检查结果

　　由2006-2009年度各项ICU护理

　　质量检查指标可以发现，自2008年实

　　施了三级护理质量管理方法后，各项护

　　理指标较前有明显的提高（表1）。3.2效果评价

　　由调查可以得出，在ICU三级护理

　　管理模式实施后，ICU专科护士在“护NursingQuality护理质量

　　中国护理管理

　　中国护理管理2011年7月15日

　　第11卷

　　第7期49护理质量NursingQuality理质量管理能力”、“重症病人监护管理

　　能力”、“人力资源调配能力”、“发现、判断、解决问题的能力”、“积极主动参

　　与科室管理”、“护理专业的成就感和价

　　值感”、“医护配合，团队精神”等方面

　　的自我评价水平较实施前有明显的提高。4讨论

　　4.1有利于全面提高护理质量

　　表1显示，实施三级护理质控目标

　　管理模式后，各项护理质量检查指标较

　　实施前提高，护理质量的提高取决于护

　　理技术水平和护理人员的管理水平，取

　　决于护理队伍中各种人才有机构成的综

　　合效应[6]。实施护士长领导下的三级护

　　理质控目标管理模式后，明确了各级护

　　理人员的岗位职责，强化了级别的监管

　　机制，突出和发挥了ICU专科护士专业

　　技术骨干的地位和专业技能。同时，护

　　士长每日不定时地进行检查，增加了与

　　各级护士的相互学习和交流机会，也有

　　利于提高护士长的管理能力，有利于提

　　高医院护理质量的整体水平。4.2有利于专科护士的培养

　　ICU三级护理质量管理模式的实

　　施，促使ICU各级护理人员参与到护理

　　质量管理中，强化了各级护士的岗位职

　　责和监督机制，培养了专科护士的管理

　　意识，使ICU专科护士的管理能力在实

　　践中得到磨炼与提高，促进了护理质量

　　的持续改进。同时，充分发挥了ICU专

　　科护士的主观能动性，调动了工作积极

　　性和创造性，使得大部分护理人员形成

　　主人翁意识，提高了其参与护理质量管

　　理的热情，增加了护士工作的成就感，体现了护士的自我价值，培养了护理团

　　队的协作精神。这些都为培养和开发护

　　理管理型

　　人才打下了良好的基础。4.3提高了病人的满意度

　　病人满意度是评价护理质量的一个

　　重要指标，ICU在实施三级护理质控

　　目标管理模式的过程中，特别加强了对ICU基础护理质量的检查，基础护理质

　　量的提高，不仅有效地保证了病人的舒

　　适和安全，而且护士在进行基础护理的过程中，加强了与清醒病人的有效沟通，第一时间满足了病人需求，提高了病人

　　的满意度。三级护理质控目标管理模式

　　实施后病人满意度为98.9%，较实施前

　　提升了5个百分点左右。5总结

　　科室的质量控制和管理是提高护理

　　质量的关键。在ICU实施三级护理质

　　控目标管理，对ICU专科护理骨干进行

　　护理质量管理意识和护理管理能力的培

　　养，不仅有效地提高了护理质量，同时

　　也调动了各级护士工作的主动性和积极

　　性，为优秀护理人才展示才华搭建了舞

　　台，是提高护理管理效能的有效方法[7]。同时，在ICU实施三级护理质控目标管

　　理的过程中，逐渐形成了规范的ICU专

　　科护士持续培养框架，使ICU的专科培

　　养走上良性循环的轨道，对塑造护理专

　　业形象、提高护理专业品质、体现护理

　　专业价值起到了积极作用。参考资料

　　[1]高秀丹,夏俊.崔菁.ICU床边交接班管理方法

　　及其效果.中国护理管理,2005,5(3):51.[2]徐雪影,叶和莲.内科ICU病人的护理安全.国

　　际护理学杂志,2006,25(4):262-263.[3]李畅,唐永平,关纯.设立ICU护理组长的做法

　　与体会.护理管理杂志,2006,6(6):36-37.[4]刘力.突出专业特点,合理使用专科护士.中国

　　护理管理,2005,5(5):16.[5]田淑红,许影婕.护士分层管理模式在普外科病

　　房的使用.中华现代护理管理杂志,2010,16(6):703.[6]于兰贞,高玉芳,侯桂英,等.护理人员专业技

　　术职务分层次管理的探讨.中国护理管理,2004,4(6):13-14.[7]方海云,吴彧,栾小燕,等.护士组长竞争上岗

　　对护理质量和人才储备的影响.护理学报,2006,13(11):86.[收稿日

　　期：2010-10-21]（编辑：娄方丽)信

　　息__第10篇：管理目标

　　粉

　　尘

　　排

　　放

　　管

　　理

　　细

　　则

　　按照《环境空气质量标准》（GB3095-1996），为了使空气质量更美好，使广大员工生活、工作在美好的环境中，为保护人体健康，不发生伤害环境空气的质量，制定本管理细则。

　　一、施工现场粉尘源：

　　1．建筑施工现场砂、石堆料场被风吹起的砂尘。2．散装水泥使用、搅拌产生的水泥。3．建筑施工场地道路的粉尘。4．现场清扫产生的粉尘。5．施工现场车辆产生的扬尘。

　　二、施工现场粉尘排放标准：

　　1．二类区：即在城镇居民区、商业交通居民混合区、一般工业区和农村地区粉尘符合国家二级排放标准。

　　2．砂不含泥量要求符合GB/T14685-2001、GB/T14684-2001标准。

　　三、管理措施：

　　1．建筑施工场地的砂石堆料场三面砌高一米围挡，安排专人收视天气预报，遇五级以上大风，在砂石表面洒水防止扬尘。

　　2．建筑施工场地、道路的粉尘控制：

　　①主要施工道路、木工、钢筋场地要硬化处理。

　　②硬化道路和未硬化场地要安排专人洒水，防止扬尘，每天最少四次，必要时增加洒水次数，保证不发生扬尘。

　　3．现场清扫粉尘控制：

　　①现场清扫尽量避免产生大量扬尘。清扫的垃圾立即堆放在指定地点，当天运走。

　　②能用水冲刷的要用水冲刷。

　　4．汽车进出施工现场产生的粉尘控制：

　　①施工现场门口必须设洗车台，出场车辆必须将汽车的轮胎冲洗干净，防止泥砂带入城市道路造成扬尘。

　　②车辆运输的砂、石、土方不能装满，并用遮布覆盖，避免造成

　　扬尘。5．监督检查：

　　①项目部每十天一次检查。专职管理人员进行日常的巡查。

　　②检查要有记录，对检查出的问题要制定纠正、预防措施，监督整改。

　　金楼别墅工程项目部

　　二○○四年十月一日

　　第11篇：目标管理

　　目

　　标

　　管

　　理

　　1、伤亡控制指标：

　　死亡和重伤事故为零。

　　轻伤负伤频率为≤0.5%。

　　2、杜绝重大设备、火灾、交通事故。

　　3、全员教育率100%；安全管理人员、特种作业人员培训、考核、持证上

　　岗率为100%。

　　4、争创舒城县建筑业安全文明示范工地。

　　安徽华力舒茶工业园BT工程项目部

　　二○一二年十二月二十四日

　　安徽华力舒茶工业园BT工程

　　安全文明施工领导小组名单

　　组

　　长：程刚

　　副组长：王家文

　　安全员：孔德强

　　组

　　员：孙瑞风、费广夫、余有泉、黄梦超、段立刚、秦广阔。

　　安徽华力舒茶工业园BT工程项目部

　　二○一二年十二月二十四日

　　安徽华力舒茶工业园BT工程安全管理网络

　　安全责任目标分解

　　为了切实贯彻安全生产责任制，搞好安全文明生产工作，责任分清、落实到人，将安全责任目标分解到具体管理人员和工作人员身上：

　　项目经理：作为项目部主要负责人，是本项目部安全生产第一责任人必须落实管生产必须管安全、谁主管谁负责的原则，妥善处理好

　　生产与安全之间的关系做到生产必须安全，不安全不生产。建立健全安全生产管理组织机构和安全生产责任制，并充分发挥机构的作用。保证本项目部安全生产投入的有效实施，对本项目部各项安全管理制度的执行情况和安全生产投入的落实情况，进行经常性检查，对检查中发现的问题及时解决。制定并实施本项目部的生产安全事故应急救援预案。及时、如实报告生产安全事故。

　　技术负责人：编制项目部主要工种的安全技术操作规程。编制施工组织设计及其中的安全技术措施，对脚手架、模板工程、基坑支护、施工用电、起重吊装作业、塔吊、物料提升机及其他垂直运输设备的安装与拆除，及基础和附着的设计编制专项安全施工组织设计。在作业班组正式作业前，进行书面分部（分项）工程安全技术交底并履行签字手续。

　　施工员：坚持班前五分钟安全讲话，坚持作业中的跟班安全检查，发现事故隐患及时整改，严格遵守安全生产规章制度，做到自己不违章指挥、制止他人违章作业和违反劳动纪律。严格按照施工工序进行施工，不野蛮施工，不提前拆模，不冒险作业。严格按施工平面图堆放材料、设备，保证施工现场道路的通畅。严格按施工组织设计要求安装安全临时设施，切实做到防患于未然。不使用未经安全教育的工人，不使用未经培训或培训不合格的特种作业人员。发生安全事故，积极组织抢救，保护事故现场，及时报告上级。

　　安全员：认真组织安全教育，提高项目部全体人员的安全意识，监督检查各项安全管理制度的落实，每天坚持岗前、作业时、下班后的日常安全检查工作，发现违章行为及时制止，发现隐患及时向施工员和项目经理报告，并检查落实整改情况，合格后予以消案。每天整理和收集安全文明档案资料，保证项目部安全工作有案可查。

　　会计：保证安全生产资金的投入，建立安全生产专项资金账目制度，保证安全经费专款专用，严禁挪作他用。

　　材料员：购买安全设备、材料必须保证设备、材料是合格产品，必须有生产厂方提供的产品质量合格证（或质保书），必须保证安全设备、材料的及时供应，不影响施工现场的安全防护措施的实施。

篇六：目标艾利高德拉特读后感篇七：目标艾利高德拉特读后感

　　《目标》读后感范文9篇

　　《目标》读后感范文1这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

　　首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。

　　其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。

　　最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。

　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因________于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是书中的罗哥先生所说的：“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。

　　卓越的人一大优点是：在不利与艰难的遭遇里百折不饶。

　　《目标》读后感范文2小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的目标；读书时，成绩优异是我们的目标；大学毕业，找到好工作是我们的目标…每个人，每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人，那是我们丰盛人生中不可或缺的。而对于企业，目标更为重要，企业目标影响着一切的运作，影响着企业的生死存亡。

　　而以色列物理学家高德拉特·科克斯所编著的《目标》一书，用幽默的语言，平凡的故事，简单的方法。告诉我们，让我们思索什么是目标，怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业，而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。

　　小说主人公罗哥是一个美国小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长，为了拯救这个自己工作了近15年的工厂，他心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，钟纳对其进行了一些建议。

　　罗哥的工厂是一个制造型大厂，听了钟纳的建议后，罗哥跟他的手下们思考讨论后，决定先找出制约该产品的关键因素，也就是瓶颈产能，然后挖尽瓶颈的产能，如何能使瓶颈不浪费时间，尽可能地一直进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系统的产能，瓶颈浪费了一个小时，也就相当于整个系统浪费了

　　一个小时。接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。当这一切完成后，就可以给瓶颈松绑了。最后，罗哥的工厂运行一段时间并取得可观的成绩。虽然后来有新的问题产生，但是罗哥与下属们的共同合作，共同思索，最后将重重困难克服，转亏为盈，最终成为自己的鈡纳。

　　为什么罗哥能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是高德拉特·科克斯博士想通过这个小说告诉我们的一个管理理论。而这个理论就是约束理论，TOC是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。

　　在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。而这一个被誉为「简单而有效的常识管理」，世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业。

　　作为一名物理学家，为何他能发现剖析似乎不同领域的问题，他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮，进而发现解决问题的关键点在什么地方，TOC有一套解决方法都是我们平常所遇到的问题，我们都具有回答TOC问题的能力。TOC的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。

　　《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。很多时候问题是内部是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：比如依赖关系，先后的因果关系等。

　　再有，在这小说中，让我印象深刻的是苏格拉底式的提问方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考，摸索，假设，以行动印证，最后找出答案。每次罗哥请教钟纳，其实钟纳都是一苏格拉底式的提问，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特别是罗哥在陪儿子大卫远足时从贺比中所发现工厂生

　　产问题。

　　最后是罗哥他能够跟下属进行良好的沟通，从而挖掘出下属的潜能，激发他们的改革热情，为厂里做贡献，这点也是非常惊人的。

　　小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告诉我们企业的目标该是什么？如何利用TOC？怎样达到自己的目标？其实更深一层，高德拉特博士也在给我们每个人传世着我们人生的目标，怎样达到自己的目标。很多时候，没有目标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会遇到人生中的瓶颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的问题，我们也该积极地解决瓶颈，不放弃，勤思考。发明人生TOC，一步一步踏踏实实地实现自己的目标。

　　学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。

　　《目标》读后感范文3这是艾利.高德拉特博士用小说的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的一本企业管理的书籍。主要介绍制约理论，即处理生产过程中的瓶颈问题。高德拉特博士抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向我们阐明了简单有效的企业管理知识。

　　“晴天霹雳”，故事的开篇是由一个麻烦开始的。

　　罗哥是一个濒临倒闭工厂的厂长，非常不喜欢事业部副总裁皮区这个同事的做派，更加不欢迎他到厂子里来的，而事实上皮区的到访也确实给工厂管理带来了“麻烦”。也就是从这个麻烦开始，工厂的一系列问题逐渐暴露在我们面前：他们是一家本该运营良好的工厂，有技术、有最好的数控机床、有机器人、还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，积极向上，上下级关系也不错；生产材料没有问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为混乱的管理状态，无序的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期，大量积压未完成的订单等等这些问题，使得工厂处于一种很危险的状态。直到今天，这个他不喜欢的事业部副总裁皮区的到来，给了他一个三个月的期限：“如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂”。才迫使他停下来，仔细思考到底如何解决问题。（也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限”，所以，保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。感应一下危机，重新审视一下自己的目标，想想该怎么办，我们会过得更好）。

　　罗哥在老师钟纳的帮助下，找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已（课上餐饮店的事例，其实我们要解决的也是这个问题即把该赚的钱赚回来，企业最终的目的是赚钱）。

　　罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括：

　　1、有效产出；

　　2、存货；

　　3、营运费用；三个指标。

　　罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了阶段性的胜利。接下来，由于过度专注瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们有进一步进行了多项改革，最终打造工厂成为事业部，而罗哥也成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤：

　　步骤一，找出系统的瓶颈。

　　步骤二，决定如何激发瓶颈的潜能。

　　步骤三，其他的一切配合上述决定。

　　步骤四，瓶颈松绑。

　　步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。

　　他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：

　　1、应该改变哪些事情？

　　2、要朝什么方向改变？

　　3、要如何改变？

　　整部小说脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点：

　　首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是唯一正确的。在书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，本书颠覆了一些我们本以为是真理的观点。

　　其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是普通大众都明白的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是：归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。

　　再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。

　　最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。

　　总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。读这本书，给我最大的收获就是如何管理、思考以及向目标进发。这对我的生活，学习以及以后的工作都会大有裨益。

　　积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

　　《目标》读后感范文4去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：

　　书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？

　　小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。

　　这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。

　　在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”

　　任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。

　　在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。

　　解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。

　　当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。

　　但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。

　　《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的读者阅读后，还会有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。

　　在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。

　　为中华之崛起而读书。

　　《目标》读后感范文5我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看《目标》，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。

　　赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。

　　如何解决瓶颈问题呢？

　　1.扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；

　　2.根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。

　　3.解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来；

　　在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节：

　　1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。

　　所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；

　　2、保证瓶颈工程100％的“利用”。

　　正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。

　　3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。

　　对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种

　　工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

　　4、合理地进行排产。

　　根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。

　　5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。

　　涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。

　　人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？

　　必死之病，不下苦口之药；朽烂之材，不受雕镂之饰。

　　《目标》读后感范文6《目标》是一本企业管理小说，其作者高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。因为运营管理最典型的代表就是制造业，因此《目标》为读者设置一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。

　　作为工厂厂长的主人公罗哥正在为了工厂的生存而焦头烂额。这个工厂的主要问题出在生产流程上，产品经常是没有在规定的时间内出厂，而且有些定单最长的耽误了差不多六个月，工厂的经营每况愈下，上司给罗哥三个月的期限如果工厂不见好转就要关闭工厂。罗哥在这种情况下想起了他的大学物理教

　　授钟纳，于是打电话向教授请教。在钟纳教师的引导下，罗哥终于抛弃过去单纯把降低成本作为工厂经营目标的错误观念，转而把目标转移到盈利上来。之后，在这一目标的引领下，罗哥发现了工厂生产流程中存在的瓶颈，并且找到了解决瓶颈的方法。最后，罗哥挽救了工厂并获得了提拔，并且他原来岌岌可危的家庭生活也获得了新生。

　　作为一本小说，《目标》的情节设置和人物刻画也是相当完整的，主人公的工作和家庭是推动情节发展的两条线索，小说里的许多人物我们也很容易的就能在身边找到原型，因此读起来相当亲切。当然，《目标》最突出的贡献就在于它以浅显易懂的方式讲述了一个管理思想，并且这一思想不是简单的灌输给读者，而是以主人公罗哥的角度出发，解决了一个又一个相关联的问题，使读者带入其中，与作者互动，有一种自己解决了问题的感觉，自然而然的接受了作者的思想。

　　一是要辨别真正的常识是什么。

　　书中钟纳教授将问题层层分解，最后我们发现问题的答案往往只是我们所知道的常识，但是这些常识却被其他一些似是而非的常识所掩盖。很多时候看问题的角度非常重要，人们往往从定势思维去看一个问题，习惯于人云亦云，无法看出问题真正的起因。书中打破了人们注重成本和生产效率的旧观念，提倡应该更关注有效产出、存货和营运费用。而现在大多数企业比以前更加关注盈利能力和现金流，证明了这一思想的正确性。

　　二是要设定正确的目标。

　　在书中，钟纳向罗哥问的第一个问题就是“工厂的目标是什麼？”。在书中，工厂的员工很辛苦的工作甚至加班，管理阶层大量的运用正确的企管知识在进行管理，注重提高机器运转率，以大批量生产或采购原料来降低单位成本，节省单位人工成本等等，但是这些看似能提高生产效率的正确的做法，却导致了工厂的危机。其原因就在于一开始设定的目标是错误的，导致了后面的工作做得再好也没有用，反而越做越错。当罗哥在钟纳的帮助下找到了工厂真正的目标之后，才使得工厂的经营向好的方向发展。

　　三是要善于发现并打破系统的瓶颈。

　　系统中的瓶颈决定了系统的可能产量，因此要提高系统的产量必须从瓶颈入手。首先，是找出系统的瓶颈，然后充分利用瓶颈，由非瓶颈配合瓶颈，如

　　果在原有的体系里无法进一步对瓶颈进行利用时，就要打破瓶颈，之后再去寻找下一个瓶颈，从而实现持续不断地改善。

　　书中举的例子是生产线上的有形的瓶颈，但是其实瓶颈也可能是无形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，无形的瓶颈比有形的瓶颈更难以发现，也更需要我们发现。无论是有形的还是无形的瓶颈，都是因为长期的习惯惰性形成的，使得人们往往视而不见，因此我们必须不断追求变革创新，努力打破一个个的瓶颈。

　　四是要有整体观念。

　　为了解决复杂的问题，我们通常习惯把问题加以分解，把一个完整的流程拆分为零散的部分，然后分配人员各自负责一部分。这虽然能够使复杂问题容易处理，但是却使得各部分只关注自己的任务，而不了解这一部分工作对全局的意义所在，有时候局部最优的决策反而会影响整体绩效，导致组织内部的冲突。比如保险公司过于注重推销人员对招揽新客户的考核，导致推销人员不注重维护老客户，造成老客户大量流失，反而影响了公司的盈利。

　　五是要建设优秀的团队。

　　书中的罗哥其实也是幸运的，因为他手下有一支优秀的管理团队，能帮助他做出正确的决策。起初，工厂的管理层也是为了赶进度加班加点，焦头烂额，大部分的会议都只是处理紧急情况。但是，在罗哥做出了新的决策之后，管理团队虽然有一些疑虑，但是并没有对此进行抵触，而是迅速进行了改革，摆脱了这种情况。之后他们能够互相启发，各个部门的成员从各自不同的领域为工厂改革出谋划策，一旦确定方向，就立即付诸行动，最后，当改革成功之后，他们又能够提出各自的继续巩固和完善系统的方向，并主动要求承担责任。所以，人是最宝贵的资产，一个热爱自己的组织，热爱自己的工作的团队是做好工作的基础。反观许多公司变革失败，其原因就在于组织内部成员互相推诿牵制，争夺私利，而不是从大局出发思考问题。

　　六是要做好沟通。

　　要进行变革进必须得到各个利益群体的支持，所以就必须进行有效的沟通。罗哥为了挽救工厂采取了新的措施，分别争取到了工会、管理人员、上司等的支持，否则他只凭一己之力是不可能扭转局面的。另外，罗哥与妻子茱莉的婚姻危机也是借由沟通而解决的。一开始茱莉抱怨与丈夫聚少离多，后来因为缺

　　少丈夫的关爱而离家出走，直到最后他们加强了两个人之间的沟通，婚姻才得以继续。

　　我们身边的一些公司确实存在着书中提出的一些问题。比如组织内对员工的考核过于重视完成工作量，却无法将员工的工作与组织的目标统一起来，员工们工作负荷很大，整天忙于完成工作量，即丧失了工作的激情和发展的积累，又无法保证工作的质量和良好的客户关系。虽然表面上工作的成果一年比一年大，但是组织真正的目标却没有完成实现，因为组织的瓶颈不在于具体的工作而在于组织的发展思路和政策。因此组织的决策者应该应该从长期发展的角度来制定组织目标，改变这种追求单一工作量增长的考核模式，更加注重人的发展，从而为组织的长期发展奠定良好的基础。

　　《目标》虽然是写给决策者看的，但是一般读者看完仍然会有所收获，因为《目标》里的思想，不只是能用于生产流程，对平时的工作和生活同样有着指导意义。现在大家都忙着工作，忙着过日子，有时候往往忘记了生活真正的目标是什么。人生目标和工厂不一样，不能只是赚钱，而是要创造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面临的问题有很多，平均分配力量去解决是不行的，而是必须集中力量解决瓶颈问题，如果瓶颈问题没有得到解决，就会影响整个人生进程。解决好人生瓶颈，才能顺利的实现创造美好生活这一人生目标。

　　当然，《目标》一书也有一些缺点，比如情节简单、假设前提太多（主人公是厂长、产品不愁销售），为了突出问题而有些脱离实际，也没有涉及生产中其他问题（比如创新、人力资源等），一些思想在现在看来比较落后（比如现在企业更加关注的不是资产负债表而是利润和现金流），但是瑕不掩瑜，《目标》仍然是一本很值得一读的好书。

　　伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。

　　《目标》读后感范文这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答

　　案，所以我只能通过书给我答案。

　　但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。或许，这给了我一个启示，往管理方面走……

　　《目标》这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。

　　身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

　　这本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

　　就是因为有了一个目标，才能使罗哥化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来；同时，罗哥面临着另外一道难题，因为罗哥的太太受不了罗哥的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……

　　营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业；他的执着，挽救了他的家。平时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关；瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……

　　这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……

　　胜利者不一定是跑得最快的人，而是最能持久的人。

　　《目标》读后感范文对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。

　　本书的作者是以色列物理学家、企业管理大师艾利.高德拉特博士，他是“TOC制约法”（TheoryofConstraints）的创造者，《目标》讲的是一个濒临倒闭的工厂厂长罗哥，在导师钟纳的指引下，如何提高生产效率，去库存、降成本，赢得订单，从而赢得了工厂的生存发展和自己的晋升。这是一本管理类丛书，但是，他不仅仅屈从于枯燥的.管理理论，而是以叙事的方式，将管理原理深入浅出地融进工作和生活中，一步步启发读者和主人公一起解决工厂和家庭的问题，告诉你“目标”的真正含义是什么，如何不断披荆斩棘地去解决过程中的每一个问题，最终确保有效率地完成目标。

　　本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的目标？”成本效率？人才？高科技？高质量产品？市场占有率？顾客满意度？——都不是。所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。这让我想到了丰田汽车的精益生产。

　　拥有八十年历史的丰田汽车是日本全经济的风向标，也是日本经济发展的引擎，据数据统计，囊括保时捷等高档车的大众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢？美国麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的调查研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。精益生产的核心就是颠覆传统的大批量生产方式，站在客户的立场上审视价值流，排除浪费，去产能、去库存，这与我们供给侧改革“矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率”的方向非常契合。

　　纵观我们的许多企业，在庞大的市场占有率中，忽略了成本、利润、价值流的关系，以大成本推动大产出，其兴也忽焉，其亡也忽焉。

　　更为难得的是，作者将一本管理理论书写成了最生活化的故事。书中通过罗哥和儿子荒野探险中“排队行进”很浅显地揭示出“存货、有效产出和营运费用”的概念；用孩子们玩的“火柴移动游戏”来解释“什么是产能效率？为什么产能效率取决于最慢的一个工序，而不是我们一直标榜的最快效率”。在循序渐进的故事推进中，笔触又推回核心管理学，帮助我们找到目标，找到我们的企业为什么而运转；找到瓶颈，找到流程中限制效率的关键点；找到方法，找到解决问题的一系列连动机制；最终告诉我们一个道理：原来，我们还有这么多事情没有做好，才会让目标完成的稀里糊涂。目标完成，绝不是靠运气！

　　如果您想了解关于《目标》更多的事，推荐看看这本书，确定一个正确的目标，用正确地方法去完成目标，创造事业和人生的双赢！

　　你若要喜爱你自我的价值，你就得给世界创造价值。

　　《目标》读后感范文《目标》一书是由以色列物理学家高德拉特以小说的形式写的一本企业管理类的小说，可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。故事讲的是一个濒临倒闭工厂的罗哥，在面对严重延迟交货，生产效率低下等问题时，如何在物理学家钟纳的指引下，通过与自己的团队一起努力，发挥团队精神，各司其职，找出了挽救工厂的方法，并提高生产效率，降低生产成本，最终转亏为盈的故事。看的虽然是小说，却不仅仅是小说，而是企业管理的著作。

　　首先，提到高德拉特，当然就少不了他的约束理论（TheoryofConstraints，TOC），其基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理。文中罗哥通过跟自己儿子远足，然后运用逻辑推理来玩火柴的游戏，从而得到了工厂的管理问题——有效产能是由瓶颈制

　　约因素决定的，也为此做了更加形象，有力的解释。

　　忙碌并不代表有效率。忙碌有时只是一种表面现象，和效率没有必然的联系。只有在明确了目标之后，伴以专注和坚持的精神，以及不断改进和创新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通过现实证明了，只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点是不正确的。所以，单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统的瓶颈，才能达到最大的效益。也再次证明了TOC约束理论的实用性。

　　罗哥虽然是在钟纳的指引下渡过了难关，但他本身也是个优秀的领导者。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。但是罗哥善于借助手下的力量，善于沟通，和员工一起思考，一起讨论，从而让手下也倾注全部热情来拯救工厂，找出问题的本质。也正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。

　　本书中传达的并不仅仅是TOC约束法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。（书中也有写到主人公罗哥与妻子之间的情感问题，已婚的同事也可以从中学习一下婚姻的经营方法。没想到结婚还有这好处，看本书还多了一层感悟，多学一样。）

　　劳动和人，人和劳动，这是所有真理的父母亲。

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