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与项目经理谈心记录(7篇)

发布时间:2023-07-11 11:55:05 来源:网友投稿

篇一:与项目经理谈心记录

  

  项目管理谈心谈话记录

  在项目管理中,谈心谈话是一种非常重要的沟通方式。它可以帮助项目管理者更好地了解团队成员的想法和需求,从而更好地管理项目。下面是一次项目管理谈心谈话的记录。

  时间:2021年6月1日

  地点:公司会议室

  参与人员:项目经理、项目组成员A、B、C、D

  主题:项目进展情况

  项目经理:大家好,今天我们来谈一下项目的进展情况。首先,我想听听大家对目前的进展有什么看法?

  A:我觉得我们的进展还不错,但是有些任务还需要加快进度。

  B:我同意A的看法,我们需要更好地协作,才能更快地完成任务。

  C:我觉得我们的进展比较顺利,但是有些细节还需要注意。

  D:我认为我们需要更好地沟通,才能更好地协作。

  项目经理:非常感谢大家的反馈。我也认为我们需要更好地协作和沟通。接下来,我想听听大家对项目中遇到的问题有什么看法?

  A:我觉得我们需要更好地分配任务,避免出现重复劳动和漏洞。

  B:我同意A的看法,我们需要更好地规划和分配任务。

  C:我认为我们需要更好地控制进度,避免出现延误。

  D:我觉得我们需要更好地协调各个部门之间的工作,避免出现矛盾。

  项目经理:非常感谢大家的反馈。我会认真考虑大家的意见,并采取相应的措施。最后,我想听听大家对项目管理有什么建议?

  A:我认为我们需要更好地制定计划和目标,以便更好地完成任务。

  B:我同意A的看法,我们需要更好地规划和管理项目。

  C:我觉得我们需要更好地评估风险,以便更好地应对问题。

  D:我认为我们需要更好地培训和提高团队成员的能力,以便更好地完成任务。

  项目经理:非常感谢大家的反馈。我会认真考虑大家的意见,并采取相应的措施。谢谢大家的参与。

  以上就是一次项目管理谈心谈话的记录。通过这次谈话,项目经理了解了团队成员的想法和需求,更好地管理了项目。在项目管理中,谈心谈话是一种非常重要的沟通方式,它可以帮助项目管理者更好

  地了解团队成员的想法和需求,从而更好地管理项目。

篇二:与项目经理谈心记录

  

  附件2安全生产对话谈心记录

  时间

  谈心人签字

  谈心人单位

  被谈心人单位

  出山店项目部

  地点

  被谈心人签字

  谈心人职务

  被谈心人职务

  项目经理

  谈心内容:

  1、对安全生产“红线”怎么理解?如何保证安全生产“红线”在本企业不被突破?

  安全生产无小事,安全责任重于山。习近平总书记指出:“发展决不能以牺牲人的生命为代价,这必须作为一条不可逾越的红线”。李克强总理也强调“安全生产是人命关天的大事,是不能踩的红线”。充分体现了党和国家对保障人民群众生命财产安全的高度重视,深刻阐明了安全生产工作的极端重要性,并为安全生产工作下了死命令、定了硬目标。作为一名局属项目部项目经理,我对安全生产“红线”的理解是:项目安全生产关系着每一个人,安全是领导最大的职责,是全体员工最大的福祉。作为项目部主要负责人,在事关项目安全的大是大非问题上,一定树牢红线意识和底线思维,不能有丝毫的松懈和马虎。

  要保证安全生产“红线”不被突破,就必须始终把每一位员工的生命安全放在首位,以对局高度负责的精神,完善制度、1强化责任、加强管理、加大投入、严格监管,把安全生产责任制落到实处,切实防范重特大安全生产事故的发生;深入开展安全隐患专项排查整治,整治活动要有针对性,通过不断深化专项整治,总结经验,形成制度,建立健全安全生产长效机制,确保项目安全始终处于受控状态。

  2、如何理解企业安全生产主体责任?作为企业安全生产第一责任人,你有哪些安全生产职责?是如何履职尽责的?

  (1)企业是生产活动的组织者、实施者、受益者,理所应当是责任的承担者。因此要想落实企业安全生产主体责任,必须把制度体系建设放在首位,必须把安全文化建设贯穿始终,必须把教育培训作为长期任务,必须把接受监督管理作为重要保障。建立、健全安全生产责任制度,完善安全生产条件,确保安全生产”。做好企业安全生产工作,预防伤亡事故和职业病害的发生,关系着企业每个员工的切身利益和千家万户的幸福安康,关系着企业生产安全顺利进行和经济效益的稳步增长。安全生产工作中,有人说“没有安全就没有生产”,这说明安全的重要性。但实际上是“没有生产就没有安全”,生产才是主体,没有生产就不存在安全不安全。所以,企业必须针对本单位实际情况,建立、健全、完善安全生产责任制,认真落实主体责任,才能真正实现“安全生产,提高效益”的最终目标。

  (2)建立健全本单位安全生产责任制;组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程;组织制定并实施本单位安全生产2教育和培训计划;保证本单位安全生产投入的有效实施;督促检查本单位安全生产工作,及时消除生产安全事故隐患;组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案;及时如实上报生产安全事故。

  (3)每年项目经理部与科室负责人、班组长,科室负责人与部门岗位人员签订安全生产目标责任书,明确安全生产职责;形成由上到下,层层签订,层层落实责任制的网络。同时每季度对项目部安全生产目标责任完成情况进行考核;组织制定项目部安全生产规章制度33项和各岗位安全操作规程32项;组织制定并实施项目部安全生产教育和培训计划,保证项目部安全生产投入的有效实施;每月带队进行安全检查,及时消除生产安全事故隐患;组织制定并实施项目部的生产安全事故应急救援预案;及时如实上报生产安全事故。

  3、你单位安全生产的重点及薄弱环节是什么?你是如何组织做好相关安全生产预防工作的?

  重点一:生产施工不固定,人员不固定,人员安全管理是重点。

  重点二:施工过程中内、外部环境多变,生产过程更加复杂,极易在施工中引发安全事故,环境安全是重点。

  重点三:生产施工材料多种多样的。不同的材料由不同的人员使用,工程中涉及的专业多,工序多,立体交叉作业多,形成一个纷繁复杂的局面。大量的建筑材料、工作人员、机械设备、施工工序汇聚在一起,不同工序工作的时间范围上的交叉,现3场交叉作业安全管理是重点。

  薄弱环节一:安全制度上的坚持时紧时松,安全标准时高时低。

  1、原因:项目全面建设任务重,工作头绪多,造成对安全管理力度不够,在抓安全和施工进度关系的处理上,不够成熟,造成了顾此失彼的现象,人员在管理过程中,执行规定、制度的不到位。作业人员素质低,安全意识淡薄,班组安全管理跟不上项目部的安全要求。

  2、对策:项目经理部牵头严格各种制度,严格落实责任制,从加强人员安全规定、制度教育入手,狠抓落实,保证人员管理不“失之于软、失之于宽”,不断强化安全组织职能,以组织带动项目部全体人员遵守各项规定,坚持安全标准不放松。

  薄弱环节二:部分部门、班组作用不明显,影响项目部安全体系作用的发挥,安全工作未能深入末端。

  1、原因:一些部门、人员能力素质不够,想管不敢管、不知道怎样管,老好人的思想严重。部分班组忙于施工任务完成的事,安全工作标准不高,落实项目部安全要求不坚决,抓安全抓管理力度不大。

  2、对策:从落实责任制入手,严格各级各类责任,把责任明确到人,实行奖惩制,提高骨干人员的责任心和抓安全工作的积极性。

  4、你单位是如何组织检查隐患的?作为主要负责人你是如何保障和支持隐患治理的?你单位对发现的重大隐患是怎么整改落实的?

  (1)项目部根据事故隐患排查制度开展事故隐患排查,排查前制定排查方案,明确排查的目的、范围和方法。项目部采用定期综合检查、专项检查、季节性检查、节假日检查和日常检查等方式,开展隐患排查。每月至少组织一次安全生产综合检查。项目负责人对项目的事故隐患排查治理工作全面负责。

  (2)作为项目负责人,首先要在安全生产工作中起好表率和带头作用,要身先士卒,身体力行,切实解决生产、生活中存在的安全问题。建立起有效的激励约束机制和营造人人"讲安全、学安全"的氛围。参加项目部安全检查,经常对安全形势进行分析,全面了解和掌握安全生产情况,对项目部的安全生产隐患动态变化,时刻做到了如指掌,切实解决好安全生产中出现的问题。针对项目部实际,拿出切实可行的措施和办法,与职工一道,群策群力,上下一心,花大力气逐一解决存在的安全隐患。隐患不除,如芒刺在背。下决心和下功夫去找准、消除存在的安全隐患及管理上的不足。必须有咬定青山不放松的毅力和勇气,不查出隐患、不消除缺陷誓不罢休。同时,查隐患是一项非常艰苦、细致、具体的工作,一定要结合"安全大检查"活动开展,积极营造出一种大规模的、全员参与的、声势浩大的全员参与氛围,让大家明确查什么、怎样查、谁负5责,具体落实到位,落实到人,要查细、查实,做到"横向到边,纵向到底,不留死角"。

  项目部建立事故隐患报告和举报奖励制度,鼓励、发动职工发现和排除事故隐患。对发现、排除和举报事故隐患的有功人员,应给予物质奖励和表彰。

  (3)对于重大事故隐患,应及时向项目主管部门、安全监管监察部门及有关部门报告。对排查出的重大隐患,层层建立台账,做到隐患整改责任、措施、资金、时限、预案的“五落实”。落实整改目标、落实整改措施、落实整改时限、落实整改责任、落实整改资金。

  5、你单位专项施工方案是如何编制审核、审批的?在实施过程中是如何进行监督把关的?

  (1)在施工前,对达到一定规模的危险性较大的单项工程编制专项施工方案;专项施工方案由项目技术负责人组织施工技术、安全、质量等部门的专业技术人员进行审核。经审核合格的,由局技术负责人签字确认。审核合格后应报监理单位,由项目总监理工程师审核签字,并报项目法人备案。

  对于超过一定规模的危险性较大的单项工程组织专家对专项施工方案进行审查论证。项目部应根据审查论证报告修改完善专项施工方案,经局技术负责人、总监理工程师、项目法人单位负责人审核签字后,方可组织实施。项目部严格按照专项施工方案组织施工,如因设计、结构、外部环境等因素发生变化确需修改的,修改后的专项施工方案应当重新审核。对于超过6一定规模的危险性较大工程的单项施工方案,应重新组织专家进行论证。

  (2)监理部、项目部都指定专人对专项施工方案实施情况进行旁站监督。发现未按专项施工方案施工的,要求立即整改。

  总监理工程师、局技术负责人定期对专项施工方案实施情况进行巡查。监理、项目部组织有关人员对危险性较大的单项工程进行验收。验收合格的,经项目技术负责人及总监理工程师签字后,方可进行后续工程施工。除了自己监督以外,还要采取责任分配制。同时还受设计、建管、政府主管部门的监督。

  6、你单位有没有制定事故应急救援预案?平常是怎样进行应急培训和演练的?如果你单位某工程发生险情和事故,按照预案你怎么样组织抢险和报告?

  (1)项目部制定13项应急预案,经监理单位审核,报项目法人备案。

  (2)项目部建立应急救援组织,组建应急救援队伍,配备应急救援人员、器材、设备,并定期组织演练和培训。

  (3)发生生产安全事故后,项目部必须迅速、有效地实施先期处置;项目主要负责人立即到现场组织抢救,启动应急预案、采取有效措施,防止事故扩大。项目事故应急处置指挥机构执行现场应急指挥部的指令,根据工程特点、环境条件、事故类型及特征,为应急救援人员提供必要的安全防护装备,组织开展事故抢险活动。划定事故现场危险区域范围、设置明显警示标志,做好事故现场保护工作,并及时发布通告,以防止人员进入危险区域。组织事故应急救援和处置,组织人员和设备撤离危险区域,防止事故的扩大和后果的蔓延,尽力减少损失;及时向地方人民政府、地方安全生产监督管理部门和有关水行政主管部门应急指挥机构报告事故情况;配合工程所在地人民政府应急救援指挥机构的救援工作;合有关水行政主管部门应急处置指挥机构及其他有关主管部门发布和通报有关信息;

  发生生产安全事故,事故现场有关人员立即报告项目负责人和项目法人。事故单位负责人接到事故报告后,在1h之内向项目主管部门、安全生产监督机构、事故发生地县级以上人民政府安全监督管理部门和有关部门报告;特种设备发生事故,应当同时向特种设备安全监督管理部门报告;情况紧急时,事故现场有关人员可直接向事故发生地县级以上水行政主管部门或安全生产监督机构报告。报告的方式可先采用电话口头报告,随后递交正式书面报告。生产安全事故报告后出现新情况的,应及时补报。

  7、对安全生产管理工作还有哪些意见和建议?

  安全生产管理最根本的目的是保护人的生命和健康。安全管理应全方位、全天候、全过程、全员管理,即横向到边,纵向到底。

  领导必须实施安全管理;职工必须接受安全管理;领导干部必须模范执行安全管理。必须认真学习安全法津法规、安全专业知识,以达到客观地、科学地分析各方面存在的不安全因素,从源头上消除事故隐患,达到长治久安的目的。

  认真落实安全生产责任制,特别是安全第一责任人制。必须对各部门、各工种在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定,通过层层落实签订《安全生产责任书》的形式,逐级落实安全生产责任,并按责任和要求追究事故责任。

  加强安全技术教育、培训工作,提高人员素质。要重点把握好培训对象、内容、形式、效果4个环节,切实做到培训内容的针对性、培训对象的层次性和培训形式的多样性,把职工安全知识、安全技术水平、业务能力与职工个人业绩考核相结合,并与激励机制相结合,使企业管理人员及职工达到较高的业务水平、较强的分析判断和紧急情况处理能力,使广大职工把安全作为工作、生活中的“第一需要”,实现安全工作由“要我安全向我要安全、我懂安全、我会安全”的转变。

  关心职工生活,推行人性化管理是安全管理极其重要的工作。要充分发挥每个人的主观能动性,教育职工树立“我的安全我负责,他人的安全我有责”的思想,形成团结友爱,互帮互助的良好风尚,在营造良好的工作氛围的过程中企业的安全文化,为实现长期安全生产奠定坚定的基础。

  施工过程中的招标严防不正当的竞争。没有施工资质的队伍、拼凑的队伍严禁入场,把好队伍关。淘汰老旧的设备、工艺,改善施工环境。组建、完善安全生产的监督队伍,引进新型有效的监督机制。

  记录人:

篇三:与项目经理谈心记录

  

  资料范本

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  项目经理谈心谈话记录

  地点:__________________

  时间:__________________

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  附件2安全生产对话谈心记录

篇四:与项目经理谈心记录

  

  项目谈心谈话记录

  项目组成员:王小姐,李先生,赵小姐

  会议内容:

  1.项目经理张先生首先介绍了项目的整体进展情况,包括项目目标、进度、预算等方面的情况;

  2.项目组成员就各自负责的部分进行了汇报,分别介绍了完成情况、存在的问题以及解决方案;

  3.张经理听取了大家的汇报后,提出了一些宝贵的意见和建议,并针对存在的问题进行了指导和帮助;

  4.最后,张经理强调了团队合作和沟通的重要性,并要求大家继续努力,为项目的顺利完成而共同努力。

  第二次谈话记录:

  时间:2022年7月1日

  地点:公司会议室

  主题:项目风险管理

  参与人员:

  项目经理:张先生

  项目组成员:王小姐,李先生,赵小姐

  会议内容:

  1.张经理首先介绍了项目的风险管理计划,包括风险识别、风险评估、风险应对等方面的内容;

  2.项目组成员就各自负责的部分进行了风险识别和评估,并进

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  行了相应的应对措施;

  3.张经理听取了大家的汇报后,提出了一些针对性的建议和改进方案;

  4.最后,张经理强调了风险管理的重要性,并要求大家继续密切关注项目的风险情况,及时采取相应措施应对,确保项目的顺利完成。

  第三次谈话记录:

  时间:2022年8月1日

  地点:公司会议室

  主题:项目质量管理

  参与人员:

  项目经理:张先生

  项目组成员:王小姐,李先生,赵小姐

  会议内容:

  1.张经理首先介绍了项目的质量管理计划,包括质量目标、质量标准、质量控制等方面的内容;

  2.项目组成员就各自负责的部分进行了质量控制,并进行了相应的质量检查和评估;

  3.张经理听取了大家的汇报后,提出了一些宝贵的意见和建议,并对存在的质量问题进行了指导和帮助;

  4.最后,张经理强调了质量管理的重要性,要求大家严格按照计划执行,保证项目的质量和进度。

  -2-

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篇五:与项目经理谈心记录

  

  软件开发部项目某经理访谈记录(doc4页)

  软件开发部项目经理张传文访谈记录

  姓名

  时间

  张传文

  2002-9-26单位

  访谈人

  软件开发部

  杨海丹、刘雅平

  职务

  记录人

  项目经理

  刘雅平

  主要内容:

  Q:个人情况介绍

  A:

  97年进公司,98年开始作项目经理

  Q:对公司员工的评价

  A:

  大多是技术人员,具有合作意识和团队精神,做人比较简单,易于相处,且目标一致。

  Q:对项目组员工的考评情况

  A:主要在部门经理,也主要是项目进度的考核,按进度安排工作。对考核的定义:首先是量化,其次是做到客观把握项目进度。公司目前人员复用程度比较高,项目间的协调,项目经理必须有所把握。现在还没有什么阶段性总结。

  Q:部门经理有没有安排考核?

  A:没有。只是定期询问。

  Q:对其他部门的了解?

  A:不太关心其他部门,没有时间,也没有精力。

  Q:对这次HR项目的了解

  A:1,规定业务流程2,定岗位工作3,绩效考核。

  Q:是否觉得项目牵涉裁人问题

  A:不存在。公司现在还在大量招聘,一些人离职基本是由于个人原因:不适应公司文化或有其他出路。

  个人对HR的关注点:因为一直做软件开发,基于行业特征,感觉很难量化考核指标,劳动都是个人智慧的凝聚(软件代码),没有什么成形的产品,每个人的能力不同,背景不同,而技术是一个体系,开发中会遇到各种问题,有些很难解决,所以时间上难以考核。公司原先人性化管理,老员工会身体力行,全力工作,起表率作用,带领团队完成项目。对员工也一般了解他的长处,避免短处,对其进行弥补。这种管理方式和考核需要量化会有矛盾,有难以控制的成分。

  从UND业务流程上也可以看出:UND—定制性软件开发(项目管理),不是产品型。人力资源项目管理不是简单的增加人员或缩减时间的规律,可能会大量增加管理成本。

  Q:考勤情况?

  A:

  只是打考勤和计算加班时间的形式很单一。刚入公司感觉管理很松散,看不到其他人的工作。比如签到:有正面作用,也有反面作用,要去处这些反面的影响,但目前来看并没有起到考核的作用。

  Q:考核指标制定?

  A:不同人水平不同,效率会不同,效率高的节省时间成本,但没有标准,无法衡量,且部门经理考核没有标杆,有许多未知的因素,如何控制技术难点。

  Q:部门经理如何确定进度?

  A:一般依据合同,合同期限是底线,人员数可逐步增加,问题会不断出现,可不断增加人员,依据经验定项目节点,缺乏科学性,因为软件行业不成熟,不同于制造也等传统行业,没有很多经验,也没有参照,考核难以进行。这些不成熟,不确定因素及脑力劳动不成形,都导致无法确定指标。

  Q:对下级员工考核中五项指标排序

  A:能力,主要是技术能力、综合能力(沟通、合作)及对企业文化的认同,德

  是根本,进来的员工对公司都会认可,互相信任。这也是IT行业的基本素质。公司目前没有任何泄密情况发生,员工里没有职业道德很差的,对公司也比较忠诚,多元文化价值观与公司目标方向一致。

  因此排序情况:业绩第一,能力第二,勤奋第三,公司不是靠加班可以完成所有的工作,而且有时没有必要。职业道德第四,最后是个性,在个性方面,更多的应该考核项目经理,是否引导正确下面员工。项目不成功,更多的是项目经理的责任,多元化价值观的含义也需要多看长处,少看短处,尽可能发挥他的优点,为公司创造价值。

  Q:上级对自己的考核情况?

  A:自己做事有自己的原则,觉得工作适合就留下,不适合就走人,不太关心上层的考核角度,自己对自己比较了解,工作中会注意扬长避短,发挥自己的优点。标准都在每个人心里,部门经理的考核指标自己没有考虑,也确实不关心,多年的磨合,有一些感受,没有必要知道上级如何考核自己,业务上需要学习和思考,但考核指标是个难点,感觉部门经理的考核标准和自己会一致,只是在个性上的排序应该靠前。但职业道德是个大前提,必须遵守,万一有此类失误,公司必然会严格处理,得是底层基础。Q:考核指标的依据?岗位?还是工作?A:岗位不是很重要,项目经理在行政上没有考核,主要看任务。Q:有没有职务说明?A:一直有角色说明,会区分项目经理、技术负责人、程序员和工程师、Q:有没有正式的项目经理职责说明?A:主要是经营管理项目。自己感觉,在行政、设计、开发、项目经理都有承担职责,难以简单考核。Q:没有岗位说明,是否造成职责不清楚?A:最清楚的应该是岗位,项目经理明确任务,其他人并不明确,部门经理也是知道的。Q:项目经理有什么权利?加减人或辞退?有没有明确规定?A:没有明确规定,一般项目经理在问题出现时会通过和项目组成员沟通、谈心的方式去解决,也可以向上汇报,大家都不会介意。Q:有没有奖罚政策?A:每个项目经理其实都很累,有时一个项目接一个项目在做,中间没有中断,作完一个项目会有一个评价,如果受到肯定或重视会推动个人发展的提高。Q:对目前工资和福利的满意度?A:现在是的公平,看个人追求而已。Q:薪酬不公平的欠缺由什么引起?A:下来的当然也会有其他的不满意,有些人几年工资没有变化,需求会随着环境Q:A:Q:A:Q:A:

  QA等

  元每月,自己满意,从社会上和行业上讲不错,不可能有绝对

  2800UND公司的稳定,原因主要在于待遇很好,这是留住人的一部分原因,留

  Q:

  A:

  重大发现:

篇六:与项目经理谈心记录

  

  项目管理人员廉洁从业谈话记录

  项目管理人员廉洁从业是一个非常重要的话题,其能够保证项目管理过程中的公正性和透明度,确保项目的顺利进行。下面是一份关于项目管理人员廉洁从业的谈话记录。

  时间:2021年7月11日

  地点:公司会议室

  参与人员:项目管理部经理、项目经理、纪检监察室副主任

  经理:首先感谢大家参加这次会议,今天我们的话题是关于项目管理人员的廉洁从业问题,请大家严肃对待这个话题。

  副主任:首先我想强调的是,作为一名项目管理人员,必须对自己的工作负责,保证工作中的廉洁和透明。在执行项目过程中,不仅要遵守公司的规章制度,更要遵守国家的法律法规。

  经理:是的。作为项目管理人员,不能利用职务之便,谋取个人私利。如果发现自己有违法违纪的行为,必须及时向公司汇报,主动接受纪律处分。

  副主任:在项目管理过程中,我们需要关注的是项目的整个过程,包括招投标、合同签订、采购与付款等关键环节。如发现任何不合规的行为,必须及时进行备案或上报。

  项目经理:项目管理人员在任何环节都要保证公正和透明,尤其在采购和支付环节中,不得有任何违规的行为。我们必须严格按照公司的采购流程进行操作,保证评标过程的公正性和公平性。

  经理:很好,大家对廉洁从业的重要性都有了深刻的理解。我们也要在具体操作中注意,不因私利而降低工作质量,不泄漏商业机密,保护公司利益。

  副主任:我们也要时刻警醒自己,不断增强廉洁从业的自觉性和责任感。

  经理:好的,会议到此结束。希望大家严格遵守公司的规章制度和国家的法律法规,保证项目的公正和透明。

  以上是一份关于项目管理人员廉洁从业谈话记录。在对话中,参与人员就项目管理人员的廉洁从业问题进行了深刻的探讨,强调了在项目管理过程中需要遵守的规章制度和法律法规。同时,也提醒大家需要

  从自身做起,增强廉洁从业的自觉性和责任感,确保项目的公正和透明。

篇七:与项目经理谈心记录

  

  项目经理约谈工作情况记录

  项目经理约谈工作情况记录

  项目经理约谈工作情况记录提要:完善内容项目(一)、各类交底要求1、项目管理要求;2、总分包管理协议;3、甲方和监理单位对总分包单位的交底

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  项目经理约谈工作情况记录

  由于施工单位项目经理调整,为了尽快满足现场工作进展的需要,特约谈总包项目经理和总监,进行一次目前工作情况的沟通和落实。

  一、项目管理安排

  (一)、内部人员调整,管理职责变化;1、具体人员变化情况;2、工作内容分工;3、联系电话;(二)、作为施工单位,目前主要工作安排。

  1、主体结构进度安排;2、砌筑进度安排;3、配合样板房和展示区安排;二、目前工作主要内容

  (一)、主体结构进度要求

  1、主楼本月达到20层,11月30日完成到25层,121/3精品文档

  月20日完成到封顶,1月20日前完成屋面结构工程;2、裙楼完成三层,11月30日完成四层,12月30日前完成屋面结构工程;3、挖孔桩部分完成到正负零;4、商场和连廊施工10月20日完成;5、10月31日前砌筑工作完成到10层;6、负二层回填土工作11月30日前完成并浇筑完成混凝土施工(12月酒店项目开工)(二)、配合样板房和展示区施工要求

  1、园建区10月18日前成防水、找平工作;2、10月13日电梯进场安装;3、大堂顶和六层10月15日前做好伸缩缝工作;4、大堂顶和六层10月18日前完成防水施工工作;5、商场和连廊外墙装修施工11月10日完成;三、完善内容项目

  (一)、各类交底要求

  1、项目管理要求;2、总分包管理协议;3、甲方和监理单位对总分包单位的交底;4、总包对分包单位的交底;5、分包队总包单位的交底。

  2/3精品文档

  (二)、各类临时设施方案和施工专项方案补充和完善

  1、总体施工组织设计方案;

  2、各类专项施工方案(外架、模板、混凝土等)。

  四、采取具体措施进行工作安排

  1、成立各类小组;2、具体工作实行上墙管理。

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